質量是企業的生命線，與安全、保密一樣，是企業生存和發展的基礎。基礎的工作往往是大家都在做，但仍然在具體的事務工作中又往往極容易被忽視的事情。為什么被忽視呢？綜合起來講，就是在做其他工作的時候，或多或少的我們都做了這些基礎的工作，而且在實際的生產運行中，我們認為這些基礎的工作在其它環節都做到位了，于是在過程中缺乏了檢點和重視，最后的結果往往是工作的各個環節都做了，但都是淺嘗輒止，沒有到位，在基礎工作的管理上形成了真空；簡而言之，就是習慣使然。
??? 在踏入職場、參加工作后，我們往往從一個新手，在不斷的學習和鍛煉中，逐步熟練，才會在工作中養成了這樣那樣的習慣。好的習慣我們稱之為經驗，甚至有的我們進行了固化和推廣，形成了企業所特有的文化。但是，壞的習慣也同樣被傳承了下來。我想，根本原因就在于三個字--怕麻煩。但是，事情的結果往往就是越怕麻煩，麻煩就越會找上你。
??? 那么，質量文化養成的重要性，質量文化養成過程中面臨的難點和重點問題、質量文化養成的步驟和方法就成為我們企業質量體系穩健運行、質量文化建設所重點關注的事項。
??? 一、企業質量文化養成的重要性
??? 企業質量文化的養成，往往是從習慣到自然，從約束到自覺的轉變過程中形成的。好的質量習慣，往往是在生產經營過程中逐步蘊育形成，在一定程度上可以規避風險，有效地提高產品的實物質量，被業內行家和專家學者所承認和贊同，這些好的質量習慣，被作為經驗在業內進行了推廣，在推廣執行過程中，根據企業的實際得到升華和補充后，進而再次落實到具體的事務活動中，在執行中得到固化，形成了相關的標準和制度。可以說，好的質量習慣經過不斷的固化和完善，進而形成制度或者指導產品生產的工藝規程，這是保證良好的生產秩序和產品質量的基礎。好的質量習慣的養成，對企業的質量文化的建設起著積極的作用。
??? 二、質量文化養成的重點和難點
??? 說易行難，一直是各個領域想要真正解決的問題。說到底，就是因為說了以后，沒有形成習慣，沒有形成大家都深入骨髓的共識，質量文化的養成也面臨這樣的問題。就以制度的執行為例：寫在紙上、講在嘴上、掛到墻上、干在事上，制度才算是得到了有效的落實。可是，現實的情況往往是制度印發了，宣貫了，上墻了，然后……，然后就沒有后文了。
??? 為什么呢？是制度制定的不合理，不具有操作性，當然不是。企業不會以職工的利益、企業的前途命運為代價，去做某些不成熟想法的“試驗田”。制度的制定不是隨意的臆造和想象，往往是在總結過往的經驗和教訓的基礎上總結、提煉而成的，是經過集體討論和決策的，在一定程度上可以有效規避風險的，是經驗，更是被現實中無數事例證明的行之有效的理論。
??? “我當時這么做就好了”，“當時沒有考慮到” ……這些話語是每次原因分析中都能聽到的話語，而“我怎么不知道”，“還有這規定” ……更是這些辯解中的奇葩。為何會出現這樣的言論，我想原因無外乎以下幾點：
??? 1、宣傳方式的單一，導致制度的落實不到位
??? 每次制度的下發，都是有著強烈的針對性和指向性的。但是，在制度下發后，能夠將制度要求嚴格落實到具體工作中的可以說少之又少。在日常的工作中，經常可以看到如下的景象：遇到問題，辦事人員不是積極的按照流程要求、程序規定去辦理業務，而是找關系、尋門路，干事費勁不說，許多事還辦不成，延誤了工作，個別事項辦成了，又拿到領導跟前邀功。可以說，這是一種“人文”關系下的一種工作“常態”，是對制度的一種病態的執行。
??? 可以說，這些人將工作完全當成了交易，在友情與制度上沒有做到真正的統一，其實這是完全沒有必要的，制度已經將一些程序進行了規范，按部就班的執行會讓辦事人員少走許多彎路，但是大家往往“舍近求遠”，為什么？一切都是習慣使然，這說明制度還未深入人心，按章辦事的行為規定還未真正形成，這也從另一個方面折射出制度在宣傳方面存在著短板。
??? 2、責任界定的不明，導致關鍵環節上形成管理“真空”
??? 同一件事，多頭管理或者都不管，是基層單位常見的現象，這也是一種“常態”。誠然，干一件事牽涉的單位和人員有時候是不能用具體的制度去明確的，我們也有自己的規章制度，各部門有各部門的工作職責，但是在實際的操作中，我們往往都是“自掃門前雪”，忘記了作為一個企業的整體存在，不論部門職能如何調整，都是為企業的生產經營服務的，對于“門”與“門”之間的“積雪”甚至“嚴冰”缺乏關注，從來都是功勞搶著領，問題四處推，遇事缺乏擔當，這種情況下，對于產品工藝紀律的執行只能寄托于操作人員的自覺，上行下效，這樣的效果讓人堪憂。
??? 3、問題的追責流于形式，導致“習慣性違章”屢見不鮮
??? 長久以來，企業都單純的以生產經營任務的完成為主要考核指標，這種觀念不能說錯，只能說是在一定層面上忽視了作為基礎的安全、質量、保密管理，生產任務完成了，沒有安全、質量、保密問題發生，就你好我好大家好，生產任務緊張了，基礎性的工作就變成了“說起來重要，干起來次要，忙起來不要”，結果發生問題了，又說是由于生產緊張導致的。這就形成了一個怪圈--基礎的工作做不好，生產經營受阻，基礎管理出問題要整改，生產經營緊張……。這種情況下，企業的追責力度往往是各打五十大板，沒有真正起到問題追責的作用，所以類似問題也就時有發生。