當雪白的海鳥在黑褐色的泄漏油中掙扎沉沒、當生態環境在一次次的安全事故中瀕臨絕境，又有多少人想過，在各種安全管理體系如火如荼地建立的同時，這種不斷的事故頻發和安全管理缺失又從何而來，怎樣才能規避？
　　近年來，由于重大事故的不斷產生，已經讓中國石化企業在一定程度上更加警惕并在安全管理體系的建設上筆墨日重，但在安全管理文化體系的建立上仍有待提高。可以看到，安全水平與經濟發展水平、科技水平、安全文化的培育及改善安全的投入等是緊密相關的，對于中國的石油石化企業來說，有計劃、有步驟地建立和完善適合自身特點的有效的安全管理體系，才能持續地發掘自身安全管理的需求，建立和完善合適的執行、跟蹤、修正、分析和審核等系統，也只有當領導層為實現最高的業績而作出可見的、明確的承諾時，公司才能夠接納和建立維持高水平安全業績的文化價值。
　　在廣泛的領導力理念中，其中“有感領導”是杜邦公司首創的最具實踐意義的一種觀點，它遠甚于很多其他杜邦發明，不僅在安全領域，更被廣泛應用在商業管理之中并產生了令人嘆為觀止的成效。
　　“有感領導”關注于（領導）個人對一系列共同核心價值觀的承諾，安全就是其中之一（其他價值觀還包括職業操守、環境保護以及互相尊重等）。“有感領導”以身作則，明確地踐行這些價值觀。他們是成功的，但這不僅因為他們遵從標準，而且因為他們從更高的層面感知和堅信自己的行為。
　　在杜邦公司內部，領導們都應本著為員工謀福利的宗旨，踐行承諾、實施行動。他們也應將各級別的員工都納入組織運作的架構中。因此，衡量“有感領導”最有價值的標準并非來自于領導者本身，而應取決于領導者發出的安全信息是否被有效接納和執行以及他們是否真正為下屬起到示范作用。
　　在安全領域，“有感領導”比在任何其他領域都顯得更加重要 。
　　一、杜邦可持續解決方案的成功
　　30多年來，杜邦可持續解決方案已經成功在世界各地得到廣泛應用，其解決方案專為企業具體需求而定制，推動企業持續改進以實現可持續發展。杜邦的專業知識來源于科技創新理念和生產經驗，在很多方面值得借鑒。
　　1、如何建立完善的安全管理體系？
　　在杜邦的發展歷史中，也曾有過沉痛的教訓。根據杜邦的理念，任何事故都是可以防止的，在每一起安全事故背后，都能找到其原因，而這些因素又是完全可以避免和消除的。杜邦在中國只有25年的歷史，在華已擁有40余家企業，盡管這些企業歷史很短，但它們同樣取得了優良的安全業績。可以推見，在發展中國家，安全事故同樣是可以避免或者減少的，如果把安全的改進比做一個旅程的話，這段“旅程”是完全可以縮短的。企業發展歷史短不應成為借口，畢竟中國目前所處的起點與階段已經不同以往，許多的彎路和錯誤不應重走、重犯。倘若以此為借口，不抱有“零事故、零傷害”的信念與追求，改善安全水平的動力和手段則會大打折扣。
　　安全改進是一個系統工程，它所包含的要素體現在方方面面。杜邦的全面安全管理系統主要包括兩部分：行為安全管理系統和工藝安全管理系統。在這兩個安全管理系統里有許多單獨的元素，這些元素之間不是相互孤立的，而是通過強大的管理流程和溝通流程相互關聯起來的。對于中國的石油石化企業來說，應有計劃、有步驟地建立和完善適合自身特點的有效的安全管理體系，持續地發掘自身安全管理的需求，建立和完善合適的執行、跟蹤、修正、分析和審核等系統，并特別關注以下幾個方面：
　　高層管理人員的領導和承諾。高層管理人員的行動表明公司方針和操作執行標準的實施意圖。只有當領導層作出可見的、明確的承諾時，公司才能夠接納和建立維持高水平安全業績的文化價值。
　　直線管理層的責任和義務。執行安全方針和實現組織目標是直線組織的責任。高層管理人員必須使直線組織中的每個人都對他（或她）的安全業績負責，并給予安全與生產、成本、進度和質量同等的優先權。
　　行為安全管理。應將安全方針和安全高標準的執行貫穿整個生產實踐，并實施監控。這個過程必須關注于與人有關的事項--具體來說就是人的行為和行動。
　　觀察/審核系統和持續改進。觀察和審核系統是管理層確認是否建立了業績標準以及確定是否達到這些標準的手段。杜邦的有效審核/觀察計劃將包含管理層的自我審核、員工審核以及安全觀察等其他方面。審核和自我檢查的結果為持續改進和強化安全文化打下了基礎。
　　不難總結出，領導層在實際的安全管理體系的建設中起到了至關重要的作用。
　　2、正視問題 構建文化
　　相對而言，國內的許多石油石化企業不是缺少相應的規章制度和安全標準，卻由于有規不遵、有章不循、執行不力，導致“三違”現象司空見慣。但從深層次來講，執行力欠缺仍屬表象，其背后反映的還是整個管理體系與安全文化方面存在問題。如果把安全這項工作當作一項負擔，安全業績可想而知。
　　杜邦十大安全管理理念之一：各級管理層對各自的安全直接負責。杜邦在安全管理方面有兩項重要制度：一是直線管理體制。我們認為安全不單是安全部門的事情，每一個業務部門的經理對所管轄的區域和人員的安全負有責任，而不是由安全部門去監督各部門安全管理措施的落實情況。管生產就要管安全，管工作就要管安全。二是屬地管理原則。這項制度更多地體現在基層。比如鉆井隊的隊長、車間主管、承包商負責人，在他所負責工作的范圍內，安全管理也必須由他負責，安全對他們來說，是一項不可推卸的責任。國內的石油石化企業，在這方面，無論是理念，還是相關的制度，還沒有完全建立健全起來，對于這些企業而言，這無疑是一項挑戰。
　　在杜邦的成功經驗中，企業安全文化是創造良好安全業績的保證。安全文化建立大致分為四個階段。 第一階段：自然本能反應。 處在該階段的企業和員工對安全的重視僅僅是一種自然本能保護的反應，員工對安全是一種被動的服從，安全缺少高級管理層的參與。第二階段：依賴嚴格的監督。處在該階段的安全行為特征是，各級管理層對安全責任做出承諾，員工執行安全規章制度是被動的。 第三階段：獨立自主管理。此階段企業已具有良好的安全管理及體系，安全意識深入人心，把安全視為個人成就。 第四階段：團隊互助管理。此階段員工不但自己遵守各項規章制度，而且幫助別人遵守；不但觀察自己崗位上的、而且留心觀察他人崗位上的不安全行為和條件；員工將自己的安全知識和經驗分享給其他同事；關心其他員工的異常情緒變化，提醒安全操作；員工將安全作為一項集體榮譽。
　　大致來講，90%的安全事故都是由于人的不安全性導致的，因此只有當企業的所有人員改變了安全觀念，才能找到并摒棄不安全行為的根源。從中國企業目前的現狀來看，總體來說還徘徊于第二階段，即依賴嚴格監督的階段。對于國內石油石化企業，要想實現安全文化的轉型，關鍵在于企業的主要領導，企業的領導必須把安全作為企業發展的核心價值觀。通過管理者承諾、完善可行的規章制度及監督控制來實現安全業績的不斷提升。通過他們的有感領導，身體力行、以身作則，強有力地推動和帶領全體員工遵循統一的安全理念和安全制度，進而形成上行下效、團隊管理的良好安全氛圍。
　　當然，一個企業安全文化的建設不是一蹴而就的，而需要長期不懈的努力才能達成。
　　3、營造氛圍 團隊管理
　　要想實現本質安全，關鍵在于真正樹立安全生產意識，真正讓安全意識入心入腦。關鍵在于大力倡導有感領導，企業的管理層必須以身作則，在與員工的接觸過程中，要讓員工看到、聽到、感受到你作為領導對安全的重視。在杜邦，從領導層、高級管理人員、工廠各部門主管至運營團隊，乃至所有操作員工，都必須把安全視為企業的核心價值。所有安全管理規定總是由上而下從最高管理者開始實施，管理者必須在工作人員中樹立遵守安全管理規定的榜樣，同時必須在實施安全規定的過程中提供資源保障。
　　在日常工作中，比如每次開會前，我們都會開展安全經驗分享，通過關注、了解和分析工作與生活當中每一個安全細節，提醒和強化所有員工對安全的關注與重視，從而形成一種氛圍。當你走進杜邦的企業，你會發現，各種安全警示標志隨處可見，現場管理清潔有序，員工自覺遵守安全規則，充分體現出“員工的直接參與是關鍵”的安全理念。
　　另外很重要的一點是，杜邦對員工培訓最多的項目也是安全方面的。每一個杜邦員工在加入杜邦時，都必須承諾信守杜邦“安全是被雇傭的條件”的安全理念，保證每一個員工都知道他所應遵守的安全管理規定，所有參加安全培訓的員工在培訓結束后都有考核/考試記錄，該記錄作為人事部門考察員工業績和提升的重要依據之一。在杜邦，不能遵守安全管理規定的員工，哪怕別的方面工作能力再強，也不能在杜邦工作下去。
　　事實上，有效的方法還有很多很多，最關鍵的依然是：企業是否把安全作為核心價值。