摘要：隨著我國鄉鎮城市化，工業化進程的發展，企業的安全管理顯得尤為重要，提高企業安全管理水平，有助于企業的穩定發展，日常中要堅決貫徹安全第一，預防為主的方針，將責任明確到每個人的頭上，做到安全管理的分組管理，并且加強安全執法檢查力度，嚴格要求企業員工的行為舉措，提升企業的安全性和穩定性。
　　關鍵詞：企業管理 責任意識 安全意識
　　安全生產是涉及職工生命安全的大事，也關系到企業的生存發展和穩定。近年來，從報紙、電視等媒體報道中交通、煤礦等行業發生的安全生產事故，損失之重，影響之大，頻率之高，令人膽戰心驚。剖析事故產生的深層次原因，不難看出一些干部、職工對安全生產、管理存在著認識上、思想上的誤區。安全管理是一項系統、復雜的工程，實際運行中點多、面廣，高空作業、交叉作業、焊接作業、特種設備操作等工種繁雜。所以強化各級安全生產責任，提高全員安全生產意識和技能，執行落實好各項規章制度，消除思想認識上的誤區無疑是實現安全生產"有序可控"良好局面的有效辦法。
　　一、企業安全管理中的問題
　　(1)員工安全意識不夠，責任心不強。安全管理的目的就是保證企業在整個運轉過程中所涉及到的人與物都處于最佳狀態、每個員工都嚴格履行自己的職責，嚴格遵守操作規程，防止設備運行和人員行為出現偏差，將安全管理工作是貫穿在每一個人的行動中，堅決杜絕和降低設備損失和人員傷害。但是目前很多企業員工還沒有意識到這一點，對自己的行為產生的后果認識不清，自我保護意識還遠遠不夠，對于安全操作規程理解不夠深刻，對作業過程中可能出現的危險沒有完全了解，這些問題歸結為一點就是安全意識不強。
　　(2)安全管理手段較單一。國有大中型企業的產權、人事、工資、獎勵、保險等最根本的制度，基本上是由政府制定的，企業受到的制約較多，限制了企業自主經營的安全管理的手段，企業不能依據事件和環境的變化，實時進行安全管理。安全生產的一些規章制度及安全經費往往難以很好地落實。
　　(3)企業的管理機制還不夠完善。新形勢下企業往往為了在激烈的市場競爭中求生存、獲發展，把企業經濟效益作為第一因素考慮，大量時間、精力都放在產量、質量、經濟效益上，忽視了安全管理，安全生產工作在企業的地位呈下降之勢。另一方面企業勞動人事、工資制度改革在深化，但卻缺乏相應的安全管理監督、檢查和激勵機制，沒有把安全管理作為一項系統工程來進行。
　　二、企業安全管理完善對策
　　(1)責任落實要明確。確保安全人人有責，這是企業每個職工沒有任何理由推卸的天職。企業要根據《安全生產法》的規定，切實形成主要領導親自抓、分管領導具體抓、安全部門督促抓、業務部門共同抓的工作格局，建立有效的安全生產責任制。安全責任狀不能一簽就完，還應建立責任跟蹤制度、考核制度、獎懲制度，追究制度。總而言之，就是要建立強有力的落實保障體系，充分發揮安全生產責任制應有的功能和效用。切實加強對安全生產責任目標的量化考核，加大目標考核力度，強化安全生產責任追究。對發生的安全事故，要一查到底，對嚴重忽視安全生產的部門和個人，要依法進行責任追究。追究責任必須有法必依，執法必嚴，要堅決貫徹"四不放過"的原則。
　　(2)堅持以人為本，嚴格安全管理。嚴格安全管理，防止事故發生，必須堅持以人為本，加強安全生產教育和安全技術培訓。企業事故高發與企業員工素質不高、群體安全意識淡薄、安全科技水平和安全文化宣傳推動不夠直接相關。只有堅持以人為本抓安全，抓住安全工作的靈魂，才能真正克服安全管理頭痛醫頭、腳痛醫腳、就事論事的弊端，建立系統分析、安全評價、超前預測、事前防范、專家咨詢的新機制，把企業安全管理提升到一個新的水平。
　　(3)安全管理是對人的行為管理。安全管理是對人的行為管理。按照多米諾骨牌原理，在事故發生的五大因素連鎖反應過程中有兩大關節點，如果人的判斷不發生錯誤，如果沒有潛在的危險因素，就不會發生事故，也不會造成人身傷亡。避免事故的根本措施只能是消除潛在危險因素和使人不發生錯誤判斷。實施這兩個方面的有效控制是安全技術進步的宗旨。
　　(4)加大安全執法檢查的力度。安全生產執法檢查工作是強化安全生產監督管理的一項重要工作，是督促基層落實各項安全法規、規章制度，治理事故隱患，降低事故的有效手段。要規范安全執法行為，界定安全執法行為的責任，促進依法管理安全生產工作。安全檢查的時間、范圍、程序和應負的責任都必須嚴格規定，必須改變那種一窩蜂式的龐大隊伍的形式主義的檢查方法。安全執法檢查必須突出重點，檢查各級領導安全管理是否到崗到位，各項安全管理規章制度、安全技術操作規程是否健全、完善，各項制度、規定、規程的執行情況。對易發生群體傷害的作業區域、部位必須重點檢查;對危險源和隱患深入細致的檢查，而且要增加檢查的技術含量。
　　(五)以業務和流程管理的信息化，實現流程管理智能化
　　當前，不少企業的信息化管理工作發生了變化，從解決企業生產經營的某一環節或者某一工序信息化問題，轉向企業價值鏈上環節內部和環節之間的信息和業務協同，實現了業務協同的跨地域與國界聯通。一是企業信息化聯通了信息孤島，拆除了內部壁壘。大連機車車輛有限公司開展產品開發信息化平臺建設，實現了企業內部橫向不同環節和縱向不同層級的互聯互通，提升企業運轉效率。二是企業信息化實現了企業管理的數據化、精準化、智能化。重慶建工市政工程公司建立企業信息系統，實現了數據驅動企業運行和創新客戶服務模式。河北冀凱實業集團公司把企業信息化建設與業務流程再造、管理制度整合、企業價值核算與員工分配制度改革有機融合起來，全面實現了人、財、物的精準化管理。三是企業信息化實現了供應鏈上各企業的敏捷協同。徐州工程機械集團公司通過建立供應商協同系統、經銷商管理系統和客戶服務平臺，實現了與上游供應商、下游經銷商和最終用戶的信息協同。
　　(六)以企業文化與社會責任建設，促進環境管理常態化
　　文化管理是企業戰略管控、組織結構調整和經營機制變革的重要支撐[2]，文化管理凝聚公司內部共識，實現員工與企業在文化認同、自我認知上的統一。一是以文化建設推進企業組織變革。中國建筑集團以文化支撐戰略實施，通過發布《中建信條》統一企業文化核心理念，構建企業文化建設的長效機制。二是以企業文化建設推動法治企業建設。攀鋼集團結合創新廉潔文化平臺，探索"體制+制度+科技+執行"的監督管理模式。三是強化企業文化體系建設，重塑企業精神風貌。重慶城市商業銀行提出"有夢想、有精神、有愛心、有原則、有擔當"的價值觀，構建推進組織、制度和宣貫體系，改變員工精神面貌。
　　企業作為公民社會的一員，不僅要通過文化建設激發內部創造性，還要關注外部利益相關者，承擔與自然、社會和諧共處等社會責任。為此，不少企業在社會責任建設中不斷創新方式方法：一是注重企業內部"綠色生產"，開展職業健康管理。杭州卷煙廠積極探索建立綠色工廠建設與管理的精細運營，使綠色運營常態化。二是注重企業環境"綠色環保"，把社會責任融入企業文化建設、社區建設。中國華能集團瀾滄江水電公司通過制定《綠色發展行動計劃》，創建水電工程建設生態環保管理機制，實現企業、生態環境和當地社區共贏。
　　二、中國企業管理創新若干問題
　　(一)企業管理思想創新問題
　　縱觀上述企業管理創新實踐，可見在管理思想創新中存在如下趨向：用戶中心化與企業中心化相融合、企業前管理與企業后管理相融合、公司管理與公司治理相融合。然而，在實踐中依然有不少問題值得研究。
　　1、管理理念仍注重企業中心化而非用戶中心化。在工業化時代，企業研發產品，通過宣傳推廣讓用戶接受和購買產品，市場環境處于企業中心化時代。在移動互聯網時代，用戶與企業具有平等的市場地位、具有功能相當的工具和自由環境，企業整體經營生產活動圍繞用戶開展，社會進入用戶中心化時代。然而，在企業管理創新中，不少大型企業在企業治管融合、戰略升級、集團管控、組織變革、供應鏈管理等方面仍然圍繞企業中心化理念展開。
　　2、管理思維仍注重企業后管理而非企業前管理。過去，實行后管理理念，主要表現為經營生產出了問題進行補救。當前，從企業后管理向前管理轉變是企業管理思想的創新方向，從關注企業內部價值鏈轉向關注整個供應鏈、產業鏈中的企業管理行為，運用系統管理思維進行有序轉變。然而在實踐中，雖然提出基于供應鏈的風險管理、成本管控和精敏管理，但是還沒有把它們提到戰略高度，形成基于產業鏈的戰略風險與成本管控、戰略價值管理。
　　3、管理方式多數是治理管理分割而非二者融合。當前，多種混合所有制形式，推進了企業治理制度和治理能力現代化，體現了企業主體的多元化、方式的民主化和制度的法治化，改變了企業管理模式。然而，在體制變革推進過程中僅把傳統母子公司的行政管理轉向孤立的企業治理，完善公司股東會、董事會和監事會制度建設，而不是采取企業管理與治理相結合，推進子公司的分類治理和管理相結合，實現企業體制、機制變革的統一，建立現代公司治管制度。
　　(二)企業管理組織創新問題
　　當前，企業組織管理創新存在"強管理化"與"去管理化"兩個方向：一是"去管理化"組織創新，在企業內部引入市場契約機制，激發企業組織和人才的活力;二是"強管理化"組織創新，在集團企業總部加強人財物集約使用和生產經營環節強化協同，實現企業精益管理。這里，創新問題體現在以下方面：
　　1、組織理念傾向于他組織而非自組織。在企業中心化時代，用戶被動接受企業產品和服務，企業內部組織服從企業的整體指揮而沒有自主權，企業組織管理是他組織管理。在用戶中心化時代，要求企業從組織的強管理化向組織的去管理化轉變，最終實現組織的零管理，而零管理的實質是自組織管理，即組織的自我導向、自我激勵、自我約束、自我發展。盡管自組織管理在當前組織結構創新中開展了應用，然而，在企業管理實踐中往往為了加強企業內部控制，實行強管理化的管控模式，轉向他組織管理，盡管他組織管理的缺點顯而易見、難以糾正。
　　2、組織結構傾向于層級化而非網絡化。過去，企業采取科層制管理方式，公司人員級別呈金字塔方式，權力集中在組織高層，其弊端是用戶需求信息在企業內部傳導慢、決策慢、反應慢。組織結構的網絡化理念，要求企業一切活動圍繞客戶轉，員工距離客戶越近，賦予的權力越大。在實踐中，不少集團公司往往采取母子公司制，通過股權關系把公司重大決策權向上歸集，形成集團集約化、中心化管控，進而強化企業的控制力。僅少數企業，比如海爾集團、阿里巴巴等企業嘗試探索構建去中心化、柔性化的網絡組織[3]。
　　(三)企業管理工具創新問題
　　企業管理工具，源于特定經濟文化和社會環境下發揮作用的管理理論，并且具有特定的民族文化背景。因而在當前國內企業實踐中，管理工具創新呈現如下問題：