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企業平衡文化建設

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企業平衡文化建設
李直
企業文化建設的失衡
中國的企業文化建設有兩個失衡：
文化內容的失衡
文化建設的失衡

企業文化建設的兩個核心
中國的企業文化建設有兩個核心：
平衡的核心價值觀的落地
配套的管理運營機制的建設
企業平衡文化
平衡：物理意義上，平衡是一種狀態的描述。從管理學的角度看，平衡有兩層意思，一是對稱或對等，二是矛盾的暫時統一。
企業平衡文化是指企業的價值觀能體現和保證企業各種要素之間的關系和矛盾相對平衡和協調，并通過組織行為、制度等文化要素實現企業要素間的平衡和協調，保證企業內外部系統處于相對的健康平衡狀態，實現企業的健康和諧發展。
一:“偽文化”批判
與企業文化建設
偽文化
“企業偽文化”，指一種表里不一的雙重或多重標準，由企業所有者或核心管理者個人建立的不為全體員工所認同并遵守的，與企業的實際經營管理行為不符或相背離的理念與行為方式的總和。
偽文化是用虛假的文化表象掩蓋真實的錯誤追求。
偽文化最顯著特征就是企業價值觀沒有載體，企業行為與宣揚的價值觀的背離。
空洞的價值觀
文化清晰更重要（TCL的投機戰略與文化失控）
案例：TCL的文化描述
     企 業 遠 景：成為受人尊敬和最具創新能力的全球領先企業 
     企 業 使 命：為顧客創造價值 為員工創造機會 為股東創造效益 為社會承擔責任 
     企 業 精 神：敬業、誠信、團隊、創新 
     企 業價值觀：誠信盡責 · 公平公正 · 變革創新 · 知行合一 · 整體至上 
     經 營 策 略：研制最好產品、提供最好服務、創建最好品牌
虛假的價值觀
美國安然公司對外宣傳的核心價值觀溝通、尊重、誠信、卓越
公司的真實文化行為：
  文化一：“只能成功”   誘人作假
“贏者獲得一切”
  文化二：人被輕視   “只重結果”
“壓力鍋文化”

偽品牌
案例分析：保健行業的廣告轟炸與企業文化失衡
以廣告拉動消費
信息不真實
夸大功效
混淆概念
偽文化的危害
企業偽文化對于企業的危害是隱性的長期的一個過程，這種危害最終會以各種形式體現在企業經營管理中的各個領域與層面。當量變一旦演變為質變，曾經風光無限，輝煌一時的企業便轟然倒地，灰飛煙滅。
企業偽文化的泛濫極大的破壞了經濟規則與市場秩序，最終，使有著偽文化的企業遭到懲罰。 
如何判斷你所在企業的企業文化
在企業中，任何人都能問問題還是只有某些人有權利提問？
企業是鼓勵人們犯錯誤還是不允許人們出現錯誤？
人們是用一種積極的心態做工作還是采取一種消極的心態來處理工作？
人們是否相互尊重?個人能否要求幫助并且從其它同事得到幫助？
你是否對公司的創造的成績而感到驕傲？
人們是否情愿跟隨一個領導人？
部門在討論問題時是否愿意邀請其它部門的人來參加？
公司領導的辦公室大門是經常關閉還是永遠敞開？
你可以通過很多途經了解到公司的各種信息還是說你對公司的情況一無所知？
人們的矛盾是怎么處理的? 
人們是否愿意為了公司的工作而放棄自己的休息日？
人們是否定期通過開會的形式來解決問題？
人們相信通過努力可以獲取自己的薪酬及體現自己的人生價值？
真文化的特征
一：有體系：健康
有深入人心的核心價值觀
有對應的企業行為和員工行為
有支持的企業制度和企業環境
二：有效：長壽
導向
激勵、凝聚、約束
傳播
企業價值觀
企業的價值觀就是企業決策者對企業性質、目標、經營方式的取向所做出的選擇，是為員工所接受的共同觀念。（1）?價值觀是企業所有員工共同持有的，而不是一兩個人所有的。（2）?企業價值觀是支配員工精神的主要的價值觀。（3）?企業價值觀是長期積淀的產物，而不是突然產生的。（4）?企業價值觀是有意識培育的結果，而不是自發產生的。????價值觀是企業文化的核心。價值觀是把所有員工聯系到一起的精神紐帶；價值觀是企業生存、發展的內在動力；價值觀是企業行為規范制度的基礎。 
企業價值觀的轉變
從一元價值觀到四元價值觀到七元價值觀的轉變
兩種一元價值觀：以國家為本
          　　　　　　           以利益為本
四元價值觀：顧客、股東、員工和社會（公眾）
七元價值觀：金融家、供應商、環境
成功的企業價值觀的共性
 1）爭取最好
 2）尊重每個員工
 3）支持創新
 4）動員全體員工
 5）相信利潤的重要性
 6）樹立質量和服務意識
 7）堅持不懈

價值觀如何深入人心
共同參與
企業家推廣并身體力行
堅持不懈地灌輸：培訓
榜樣引導
傳播與推進
組織符號體系與價值觀傳播 
有三種類型的符號：言語類，包括神話、傳說、故事、標語、笑話和流言等；動作類，包括儀式、聚會、飲食、休息活動和習慣等；物質類，包括地位標志、成果作品、標識物、獎勵品、徽章等。 
                           松下  沃爾瑪
傳播與推進
講故事——價值觀傳播最有效的方式 
  1．理念故事化 
   蒙牛集團強調競爭：“獅子與羚羊” 
  2．故事理念化 
     海爾：砸冰箱
企業文化故事
故事	很多組織都有一些廣為流傳的故事,而且通常與組織創始人,打破規定、從無到有的成功及組織掙扎努力有關。這些故事不僅把組織的過去及現在連接起來，還可以讓人明了目前事態的來龍去脈。大多數的故事都是自然發生而流傳的，但有些組織卻是刻意地將其納入管理，好讓其成為學習文化的教具，如海爾
語言	隨著時間的演進，組織常會發展出許多獨特的用詞，用來描述機器設備、辦公室 、重要的人員 、供貨商、顧客或相關產品。而這些術語對組織成員而言，也是組織文化的一部分，如IBM
人物	經常利用各種機會表揚先進人物可樹立員工效仿的模范，同時還培育了員工的榮譽心和責任感。
制度平衡：建設和健全文化保障機制
建立和健全一些保障機制：第一，建立健全企業慶典、員工聯誼、勞動競賽、定期評選先進模范等制度，利用一切形式對員工宣傳和灌輸企業價值觀和基本信念，不斷激勵員工自覺地實踐企業價值觀；第二，健全培訓制度，特別是新員工的培訓和教育制度，使他們從進入公司的第一天起，就受到企業價值觀的教育和熏陶；第三，建立企業領導深入基層、充當表率作用的制度，尤其是企業價值觀形成后，企業各級領導干部必須身體力行，努力使自己成為企業價值觀的化身，用模范行動影響和感染員工。 
企業文化培訓
管理層培訓	管理層培訓	開展管理者在企業文化建設中的領導、示范作用，如何把企業文化建設同企業的經營管理活動相結合的觀念和技能的培訓
文化管理
人員培訓	文化管理
人員培訓	對具體企業文化職能部門的人員，培訓主要涉及建設企業文化的技術和技能等方面的
員工培訓	教育
訓練	如宏基公司在它的“新近人員訓練”、“新任主管人員訓練”等培訓頂目中，安排了“企業文化”課程，由宏基的高層領導向受訓人員傳播宏基的企業理念和企業文化
員工培訓	反復誦讀和領會	如松下公司相信把公司的使命、精神和文化，讓職工反復誦讀和領會，是銘記在心的有效方法。所以每天上午8時，松下遍布日本的87000名員工同時誦讀松下七條精神，一起唱公司歌
員工培訓	演講與報告	如松下公司的所有工作團體成員，每一個人每隔1個月至少要在他所屬的團體中，進行10分鐘的演講，說明公司的精神和公司與社會的關系
員工培訓	自我
教育	如松下公司成立了研究俱樂部、學習俱樂部、讀書會、領導會等業余學習組織，在空余時間自我反省，自覺學習
企業文化培訓案例
在聯想，企業文化培訓被稱之為“入模子”；
在平安保險，以“員工同化管理”體現；
在南方李錦記，高層則以“麻辣火鍋”來比喻
行為與價值觀的統一
行為是價值觀的表現載體
企業行為
個人行為
企業文化的作用
導向作用
激勵作用、凝聚作用、約束作用
傳播作用

宗教組織的長壽原因
宗教的文化體系：

佛教	基督教
價值觀	成佛	道德
行為準則	修行	愛
制度	受戒	洗禮
形象	佛經、寺廟、佛像、僧人	圣經、教堂、神像、教士
教堂與辦公室

教堂	辦公室
形態	固定、古老	變化、現代
氛圍	莊嚴、神圣	輕松
作用	祈禱、裨佑	工作
象征	神靈	無
代表	信仰、理念	狀態、方式
企業文化的誕生
把傳統文化中的精華與現代企業管理和市場開拓結合起來，正是日本企業在競爭中戰勝美國企業的真正原因。
通過反思使美國人認識到：應當從文化的角度認識現代市場經濟，從文化上對企業進行重建。
文化的約束、激勵、凝聚作用
    科學管理的無奈：管理制度的無奈與文化的約束、激勵、凝聚作用
1、麥肯錫兵敗實達：先進的理念和辦法、制度無法匹配
2、金融腐敗案：制度無法約束不喜歡不愿遵守制度的人（袁世凱）
3、90年代的盲目競爭上崗制、末位淘汰制：制度可以約束人的行為，同時也約束了積極性、創造性、團結性
二:價值觀失衡的文化
                  狼文化批判
狼文化的典型特征
核心：為了利益不顧一切
敏銳的嗅覺
奮不顧身的拼搶
團隊出擊
狼文化誕生和流行的根源
社會文化的斷層
正確企業文化的缺失
片面的物質文明建設
狼性造就企業的短暫成功
狼文化的根本問題：失衡
為了利益不顧一切的價值觀造成了人性的缺失，道德的缺失。對企業和社會的潛在破壞極大。
案例分析：日美企業在華行為比較

比較日本富士的走私與惠普、戴爾對聯想的打擊所反應的企業理念的差別。

案例分析：日美企業在華行為比較
結論：
    走私是違反法律和企業倫理的行為。日本企業的平衡文化僅限于國內。日本的企業擴張如同它的軍事擴張。這種不平衡也直接導致日本企業在華的不受歡迎。
    美國企業不違反法律，行為符合美國的行為習慣。不符合中國的傳統道德思維。這只是道德觀念的差別。

失衡的創新文化批判
把錯誤當創新（無意義創新）
忽視顧客
輕視質量和服務

失衡的速度文化批判
冒進分三種
一是超能力急劇擴張，如順馳
二是想當然盲目多元化，聯想，創維
三是非理性兼并，TCL、明基、海信。
三:平衡文化建設
企業文化建設
與社會文化的平衡
與政治文化的平衡
學習優秀的企業文化
日本的企業文化特征：位置平衡、關系平衡
一，企業文化建設既體現現代企業發展要求，又與日本傳統文化相結合。推崇“和為貴”。他們強調企業是一個大家庭，企業要為員工盡心盡力，員工要為企業盡職盡責。
二，重視培養職工忠于企業的觀念，樹立團隊精神，鼓勵員工入股，以形成“利益共享，風險同當”的命運共同體思想。把員工的個人利益與企業利益結合起來。
三，注重企業的社會責任感，形成工作道德，并以此作為全體員工的行為準則。
美國企業文化特征：生態平衡、發展平衡
第一，目標原則，財務目標和企業利潤不過是消費者和用戶給企業投的信任票，因此，他們注重把員工引導到產品質量和優質服務上去，以此來激發員工獻身企業，為企業發展貢獻力量的精神。
第二，共識原則，美國企業吸收和學習日本的經驗，注重在管理上從“單純指揮型”轉向“集體共識型”。
第三，卓越原則，美國企業文化注重培養一種追求卓越的精神，“創造性不滿足”的觀念就成了這一思想的首要標志。
第四，一體原則，在企業內部各階層員工之間創造一種一體精神，號召每一個員工都成為管理人。
中國負面的企業文化形成的原因
中國的文化糟粕與文化斷層
文化糟粕：虛無主義
                        奴性
                       “中國式管理”
文化斷層：文化大革命
                     物質文明建設

中國式管理的糟粕
“中國中心論” 
包裝的權謀 
偽裝的仁愛 
疲勞的人際技巧 
助長趨炎附勢之風 
降低效率 
踐踏規則 
扼殺創造力 
助長迷信之風 
助長人性之邪惡

傳統文化的精華
    中國傳統文化的積極觀念：德、法、禮
入世：責任
倫理：
中庸：
勤儉：

傳統文化的道德體系：“正”、“和” 
仁:和睦相處
禮:規范言行
義:忠于職守
智:革故鼎新
信:信用至上

政治文化
和諧社會
民主法治
公平正義
誠信友愛
充滿活力
安定有序
人與自然
    和諧相處

八榮八恥
以熱愛祖國為榮、以危害祖國為恥 
以服務人民為榮、以背離人民為恥 
以崇尚科學為榮、以愚昧無知為恥 
以辛勤勞動為榮、以好逸惡勞為恥 
以團結互助為榮、以損人利己為恥 
以誠實守信為榮、以見利忘義為恥 
以遵紀守法為榮、以違法亂紀為恥 
以艱苦奮斗為榮、以驕奢淫逸為恥

《追求卓越》企業文化的共同特征
彼得斯和沃特曼的
研究領域涉及高新
技術領域、消費品
領域、傳統工業領
域、服務行業、能
源化工行業等多個
領域，研究對象包
括惠普、
IBM
、
英
特爾、寶潔、
3
M
、
柯達等
60
多家世界
知名企業，研究結
果總結出了成功企
業的八大屬性：
崇尚行動
貼近顧客
自主創新
以人促產
價值驅動
不離本行
精兵簡政
寬嚴并濟
不斷嘗試，關鍵是要去做，倡導科學實
驗精神
傾聽顧客，不斷從顧客身上學習，為顧
客提供最優質的服務和產品
激發員工的創造力，鼓勵和呵護創新行
為，倡導合理的犯錯誤的次數
尊重和關心每一位員工，強化其自信和
渴望成就的心理，從而極大釋放生產力
讓員工認同企業價值觀，為高于利潤的
價值目標而努力，保持企業永久的活力
不要輕易進入不熟悉的領域，盲目多元
化，依托本身的優勢獲取市場成功
保持機構靈活有效，簡單明了
善于把握集分權的尺度，充分發揮員工
主觀能動性的同時，保持企業的統一
崇尚行動
顧客至上
創新
以人為本
社會責任
務實專注
效率速度
平衡中庸
造鐘而非報時
利潤之上的追求
公司領導人應當致力于建立組織，而非
使公司依賴于領導個人魅力而存在
公司能夠不斷前進的根本原因在于超越
利潤的價值目的，而只要堅守這些理念，
利潤將會隨之而來
固守核心價值的內涵，但隨時準備改變
和演進其表象
激動人心的目標往往光芒四射，它能夠
激發所有人的能量并使之凝結在一起
只有真心認同企業理念，且行為規范與
企業要求嚴格一致的精英分子才可能留
在企業內，如教派般界限分明
不斷嘗試，創造機遇，保留有效部分，
迅速放棄無效的東西，以更好適應環境
用企業內部成長起來的經理人保持核心
理念的一貫性
永不滿足，不斷改善，自我要求極為嚴
格，明天要比今天更好，杜絕任何自滿
保存核心，刺激
進步
膽大包天的目標
教派般的文化
擇強汰弱的進化
自家的經理人
永遠不夠好
起點的終點
理念宣言只是一個起步，必須持續不斷
將理念轉化為公司的一切作為
柯林斯和波拉
斯選取部分行
業內的一流企
業作為高瞻遠
矚的公司研究，
這些公司歷經
百年而依然長
盛不衰，其中
包括美國運通、
波音、花旗、
通用、惠普、
IBM
、
3M
、
索尼、沃爾瑪
等近
20
家世界
知名企業，研
究成果認為企
業基業長青的
奧妙在于：
依賴組織
貢獻社會
持續創新
追求卓越
富有激情
擇強汰弱
內部提拔
永不滿足
執行
《基業長青》企業文化的共同特征
擁有《競爭力》企業文化的共同特征
領導以身作則
以客戶為中心
培育學習型組織，
追求創新
尊重員工和合作
伙伴
謀求可持續發展
基于事實的管理
速度就是競爭力
《
競爭力
》
一書對美國
國家質量獎、
歐洲質量獎
的成功企業
框架進行研
究，深入研
究優秀公司
的管理思想
和運作模式，
總結出了杰
出公司的商
業原則：
良好的企業公民
領導富有遠見卓識，能夠以使命愿景激
勵員工；身體力行公司的價值觀，并使
之滲透傳達到每個角落
企業價值決定于客戶感知價值，必須了
解今天客戶的需求并預測未來客戶需求
和市場潛力
創新是企業內部一種必不可少的商業屬
性
，，培育學習型組織就是為了給創
新營造良好的環境
管理以人為本，員工與企業共同成長，
維持價值鏈生態，與合作者共創價值
關注長短期利益平衡，關注利益相關者
的權益，保持均衡發展
強調對事實的分析，建立組織績效評估
系統，及時糾偏
具備適應快速變化的能力
，及時響應
市場需求
企業應當成為遵守商業道德的典范，承
擔相應的社會責任
以身作則
客戶至上
學習創新
人本共享
持續發展
基于事實
速度
社會責任
一流企業的文化共性
一流公司的企業文化同普通公司的企業文化有著顯著的不同，他們最注重四點：
一是團隊協作精神；
二是以客戶為中心；
三是平等對待員工；
四是激勵與創新。

平衡的人性文化
人性文化的特征：
遵守道德
符合人性
科學發展

人性文化的基礎價值觀——倫理道德
遵守法律法規
尊重倫理道德

承擔責任：企業社會責任運動

民企的文化失衡以利益至上、道德失衡為主
與恪守道德對應的文化理念
誠信
忠誠
愛崗敬業
遵紀守法（自覺性法律理念）
責任

與恪守道德對應的文化理念（二）
相互性忠誠理念
相互性忠誠理念，是指企業制度是建立在相互忠誠的基礎上。
    忠于企業制度
    忠于員工
    忠于各方利益
    忠于三公原則
    強化自我約束
國企的重要問題不忠誠，不負責。
案例：中興通訊高壓線 
　高壓線是中興企業文化和價值觀不能容忍的行為底線，是與中興企業文化和價值觀完全背道而馳的行為，一旦觸及，一律開除—— ?
１．故意虛假報帳。 ?
２．收受回扣。 ?
３．泄露公司商業機密。 
４．從事與公司有商業競爭的行為。 ?
５．包庇違法亂紀行為。

人性文化的核心價值觀——組織平衡
心理平衡
個體平衡
集體平衡
結構制度平衡

核心是人的平衡

與組織平衡對應的文化理念（一）
互補性團隊理念
    團隊不是團伙
    團隊不僅是指任何在一起工作的集團。團隊工作代表了一系列鼓勵傾聽、積極回應他人的觀點，對他人提供支持并尊重他人興趣和成就的價值觀念。
    團隊精神的核心——協同合作，發揮比較優勢。
    團隊精神的基礎——尊重個人，強調自我創新能力。
                  惠普 松下
與組織平衡對應的文化理念（二）
等級性差別理念
    ●對于企業員工，在企業中的地位和利益并非都是一樣，而是有差別的，在制度設計上要認可這種差別；
    ●用等級差別對待企業體制，以平衡的心態對待等級差別；
    ●等級差別是人本主義與效率原則的有機統一；
    ●等級差別是公平原則的重要體現；
    ●能力差別導致了分工的差別；
    ●分工差別導致了收入的差別。
平衡的科學發展文化
價值觀——戰略戰術平衡
戰略冒進與戰略保守平衡
創新與技術追趕陷阱平衡
多元化與單一化平衡
營銷平衡
財務平衡
與平衡發展對應的文化理念（一）
持續性發展理念
    當前利益與長遠利益的有效結合，保證企業可持續性發展。
    ●生存目標，盈利目標，發展目標，內在統一。
    ●能力與機會的有效組合。
    ●能力與擴張的有效組合。
    ●能力與產業戰略選擇的有效組合。
與平衡發展對應的文化理念（二）
創新文化：3MVS蘋果
速度文化：希望VS順馳
品牌文化：可口可樂VS太陽神
績效文化：IBMVS戴爾

IBM：高績效文化
     “最優秀的公司領導人會給自己的公司帶來高績效的公司文化”。  
“作為IBM的領導人，你當然需要領導的規劃和具體的項目。但是你的職責還包括帶領員工、建立工作團隊、并創立高績效的企業文化”。
“擁有高績效文化的公司，就一定是商業領域的贏家，而且該公司的員工對公司的忠誠程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”?！考{
GE前CEO韋爾奇也認為：“我們的活力曲線之所以能有效發揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業里建立起一種績效文化。”
　　 “執行文化”=高績效文化。 
平衡的生態文化
價值觀——關系平衡
與顧客的平衡：服務顧客
與伙伴的平衡：尊重伙伴
與政府的平衡：保持與政府的統一
與公眾的平衡：對公眾公開透明
與對手的平衡：與對手競合
與媒體的平衡：配合媒體
波音： 響應與引導客戶相結合
    假設你是1952年波音公司管理層的一員，你的工程師有個構想，想制造一種較大的民航飛機，但是這意味著公司將耗費過去5年的年平均稅后純利潤的3倍，而且你的公司正在經歷大規模裁員的痛苦，你的潛在客戶——歐洲和美國的航空公司也已經明確表示沒有任何興趣——面對這樣的困境，你該怎么辦？ 
在 B-52 試飛成功一周后，波音決定傾入戰后所有利潤的 2/3，向噴氣式客機沖擊。
和當時的領導者道格拉斯公司相比，波音對用戶的要求有求必應，不光對駕駛艙的機械和機艙內部的裝修作修改，還按用戶要求修改機身。 
與生態平衡對應的企業文化理念
協作競爭、結盟取勝、雙贏
生態文化：是一種新型的管理理論，它包括生態環境、生態倫理和生態道德，是人對解決人與自然關系問題的思想觀點和心理的總和。
服務文化
共贏文化
感恩文化
包容文化
失衡的文化理念
失衡的價值觀：
利益導向：安然公司
輕視員工：中小民營企業
忽視顧客：蘋果　佳能與施樂
保守僵化：史特靈制藥
平衡的人文化
平衡的人文化：
堅守道德
方向明確
艱苦奮斗
團隊合作   
大慶文化：艱苦創業、三老四嚴
失衡的狼文化：
利益導向
敏銳的嗅覺
奮不顧身
集體撕咬
平衡的發展文化
平衡的發展文化
財務的平衡
戰略方向的平衡
文化的平衡
蒙牛的企業文化解析
失衡的速度文化
冒進：本身迅速擴張，如順馳
盲目：多元化，聯想，創維
自大：兼并，TCL、明基、海信

企業的核心價值觀不宜過多
     成功的公司通常只有幾個核心價值，介于 3到 6個之間。事實上，我們發現，沒有一家高瞻遠矚公司的核心價值超過6個，而且大多數公司都少于6個。我們的確應該期望如此，因為只有少數價值是真正的核心價值，是至為根本、深植在公司內部的，變動或妥協的機會極為稀少。
企業文化建設的關鍵要素：人
企業家與企業家群體
企業的核心與中堅人才
全體員工
  
    以上三類人的行為構成企業行為

企業家與企業家群體
樹立企業理念——使命追求和核心價值觀（有意識地去引導和創造）
完成戰略性系統思考（如：我們的客戶是誰、戰略方向、核心競爭力、關鍵業務領域、經營模式。）
企業文化的忠實的追隨者、布道者、傳播者、感召者、激勵者。
文化變革的催化劑（最大的敵人是自己，企業家的危機意識與轉型）。
確立和維護工作標準，并身先士卒，率先垂范（關注績效標準、正直誠信）
文化的傳承與繼任者的確定
企業家與企業文化
企業文化不是企業家文化
企業家一定程度上決定了企業文化的主要特征：    企業家的價值觀決定著企業價值觀的形成
      企業家是企業精神的倡導者  
企業家是企業文化建設的傳播者和組織者
       張瑞敏   韋爾奇 
企業家是企業文化建設的實踐者
企業家要對企業文化不斷傳承與發展
企業家與企業文化（續）
我在企業的角色是：設計師，設計公司的發展戰略；牧師，像牧師布道一樣，我不厭其煩地將公司的價值理念灌輸到員工和干部心中。 
                           —— 摘自《中外管理》張瑞敏

企業家與企業文化（續）
案例：杰克·韋爾奇還是一個集團的主管經理。時，他為了表示出對解決外購成本過高的問題的關注，在辦公室里裝了一臺特別電話，號碼不對外公開，專供集團內全體采購代理商使用。只要某個采購人員從供應商那里爭得了價格上的讓步，就可以直接給韋爾奇打電話。無論韋爾奇當時正在干什么，是談一筆上百萬美元的業務還是同秘書聊天，他一定會停下手頭的事情去接電話，并且說道，“這真是太棒了，大好消息；你把每噸鋼材的價格壓下來兩角五分！”然后，他馬上就坐下來起草給這位采購人員的祝賀信。
企業的核心中堅力量
共同參與企業愿景與核心價值觀的制定
提煉經驗、總結教訓、探尋方法、確立準則、行為帶動
將核心價值觀融入制度建設和流程建設之中
與員工進行溝通、輔導并達成共識
部門與團隊氛圍建設與維護

企業的全體員工
參與、認同、擁戴、依從
輿論導向、組織氛圍、從眾心里
制度強化、行為規范
學習、自律
員工工作行為的種類
高層：首先要在這個層面上確立起高層管理者的價值觀念，并以此來牽引、帶動整個價值觀建設；其次要注意把確定好的價值理念傳達出去，使下面的員工都能接觸到；最后還要注意自己的行為一定要與企業價值觀相符 
中層：除了以身作則外，還側重在承上啟下：首先，中層員工要能夠正確理解企業核心價值觀的含義、意義、價值和作用；其次，要把這種理解準確地傳達給基層員工，并通過指導和培訓方式幫助基層員工正確理解企業的價值觀，以及為什么要這么做、如何去做；此外，中層員工還要注意監督和管理基層員工，經常與他們溝通，在實踐中得到升華。 
基層：在操作和服務的過程中體現企業的價值觀，成為一支有責任心、上進心、誠實敬業、忠于企業價值觀的員工隊伍。 
企業的價值觀與員工行為

管理作風
實際做法
員工行為

員工能夠參與決定
強調貢獻團體智慧
重視員工所提意見
實施多數同意方案
提供顧客周到服務
即刻處理顧客抱怨
以顧客至上為原則
授權幅度
會議形態
矩陣式組織
服務中心
售后服務
利益分享
顧客滿意度調查
準時交貨
提合理化建議
工作積極主動
和諧人際關系
超時工作以保證按時交貨
工作認真負責
團隊
顧客服務
文化理念與典型行為范例
創新意識
支持并執行新的工作方法與程序。
事前便對新的想法和方法進行試驗、確證、修改和改進，使它們發揮最大效應。
質量關注意識
精心準備材料、方法和資源。
監控他人工作的準確性和質量，采取措施改正錯誤。
不斷改進的精神
對管理體制、管理程序、員工績效趨勢定期進行分析，以找到改進的機會。
為他人提供解決問題、改進工作程序的手段和方法。
團隊意識
履行對其他團隊成員承諾的義務。
對其他 成員的工作提出反饋意見，幫助他們成為更出色的團隊成員。

文化理念與典型行為范例（續）
服務導向
對客戶的要求以及時的、專業的的精神作出反映。
聽取客戶的反饋意見，控制他們的滿意度。
組織認同
隨時掌握正式和非正式的溝通渠道和工作匯報關系。
根據對組織文化特征的了解，制定相應策略以獲得實施項目和戰略方針的機會。
正直誠信
履行自己的承諾和達成的協議。
勇于承認錯誤，不怕可能存在的負面后果。

案例：重慶市電力公司：行為規范讓企業文化落到實處
（1）工作時間精神飽滿，注意力集中，無疲勞狀、憂郁狀和不滿狀。 
（2）站姿要正直，兩肩相平，兩臂和手在身體兩側自然下垂或雙手交疊自然下垂，眼平視前方，胸部稍挺，小腹收攏，兩腳間的距離以不超過一腳為宜，站立時切忌無精打采東倒西歪，在正式場合，不宜將手插在褲袋里或交叉在胸前，更不要下意識地做小動作。
（3）避免在客人面前打哈欠、伸懶腰、打噴嚏、挖耳朵等。實在難以控制時，應側面回避。 
（4）避免在客人面前使用手機。
（5）保持口腔清潔，工作前忌食具有刺激性氣味的食品。
（6）保持電話暢通，電話鈴響3聲內接聽（超過3聲的應首先道歉），應答時要首先問候（你好?。?，然后報出部門名稱和自己姓名。做到談吐文雅、語氣謙和、語言流暢、簡明準確。用普通話與對方交談。 
（7）接聽電話時，應耐心聽對方講述，聽明白對方意圖后細致地答復。不能當即答復的問題，應先致歉，并留下聯系電話，研究或請示領導后，盡快答復。 
（8）接聽電話過程中，應根據實際情況隨時說“是”、“對”等，以示在專心聆聽，重要內容要注意重復、確認。 
（9）通話完畢，須等對方先掛斷電話后再掛電話，通話過程中不可強行掛斷電話。
（10）如果打錯電話應向對方道歉，當對方打錯電話時，應禮貌地作出說明。 
四：純精神文化批判
與平衡的機制文化建設
純精神文化
片面的以人為本文化
片面的強調精神忽視機制
忽視企業性的企業文化
案例分析UT斯達康：成于自由敗于散漫
“中國最受尊敬的企業”——開放、平等、人性化、輕松、創新
組織架構的混亂，沒有建立起一整套的流程和規章制度代替“盯人”方式，來約束員工和保證執行力和公司的正常運行。
責任劃分不清直接導致部門之間互不協作。每個部門之間沒有非常清楚的責任和流程，造成部門互相之間的工作漏洞。
UT一直沒有能力去做大規模的技術創新。原因就在于這種能力形成的基礎是要有一套好的研發流程。而UT發展10年，研發始終是塊"短板"，成本無法具體計算，進度無法保證。缺乏流程的UT研發，"基本還停留在本能的階段"。
“央企的文化建設不夠平衡”
 《關于加強中央企業企業文化建設的指導意見》指出，中央企業的企業文化建設工作發展還不夠平衡” ：有的企業對企業文化建設的重要性認識不足，企業文化建設的目標和指導思想不夠明確，片面追求表層與形式而忽視企業精神內涵的提煉和相關制度的完善，企業文化建設與企業發展戰略和經營管理存在脫節現象，缺乏常抓不懈的機制等。
企業文化與企業制度
制度是文化的載體
制度管理是基礎：在沒有良好的制度管理基礎時，強調企業文化的作用容易導向人治主義和虛無主義，企業文化的基礎是科學的管理制度。 
企業文化是方向：保持制度制定與文化理念的一致性 
   參與文化與合理化建議制度
   蒙牛：用制度駕馭人性
制度與文化的平衡——企業制度建設
建設支持核心理念和行為準則的制度 
企業制度建設要以價值觀為核心 
企業制度的制定與實施要以價值觀為導向 
企業制度建設是行為準則的固化和支撐手段
完善各種企業制度 ：產權制度、組織制度、管理制度
諾基亞——以價值觀為導向的管理
諾基亞很重視領導與管理之間的區別和平衡。領導是靠影響力，管理則是靠權力，影響力與權力是不一樣的。諾基亞的部門與部門之間、經理與員工之間，從沒有誰有權力說：你應該怎么做！而是在員工做出決定前，影響他去做出好的選擇。諾基亞非常強調怎么去影響別人，而不是靠權力來管理人。
因此，在實現“以價值觀為基礎的領導”時，諾基亞始終在尋找和保持一種領導與管理之間的平衡，也就是通過領導的影響力，使企業的價值觀滲透到員工的價值觀中去。
由此而來，也就形成了諾基亞的管理——“以事實為基礎的管理”，即重在看效果。效果是什么？就是員工的聰明和才干、員工的潛能、員工的創造力得以充分發揮，使整個公司、整個團隊能不斷地創造新的價值。 
制度與文化理念保持一致
（1）公司明確提出將企業文化理念作為企業制度制定的指導思想，同時在制度執行的過程中，高度體現企業文化理念，將理念的精神落到實處。
（2）依據已經確認的企業文化理念和行為準則，檢查企業現行制度中有沒有與文化理念相違背的內容，強化與企業文化相融合的制度，修正或廢棄與企業文化不相容的制度。
（3）以企業文化理念為基準，對企業制度進行經常性的檢查，以適應變化和提升了的理念。通過組織和管理手段，防止剛性的制度對文化理念的侵蝕。
（4）通過企業控制體系，在企業文化建設過程中，控制企業文化發展的基本走向，及時糾正偏差，并對文化理念的更新和發展提出建設性建議。
（5）通過必要條件，將企業文化理念的貫徹執行制度化。
制度制定與文化理念保持一致的方法
（1）讓員工了解他們在制度制定中的角色要求
1）正規的工作說明。
2）制定制度時上下級面對面地會談與溝通。
3）明確自己在文化變革和制度變革中的位置。
4）新的行為進行獎勵和評估。
（2）制度的方向定位
及時發布企業文化變革過程中產生的文件、企業制度變革實施階段產生或加以改變的文件或政策等。
對制度變遷過程中有關員工的角色變化提出新的要求。
支持新文化的觀點和理論說明。
對企業迄今已經實施的制度變革加以充分說明，讓員工明白制度的變化是系統性的。
“說出事情的真相”
（3）持續性的信息交流和發布
（4）對文化理念帶動的制度變遷的控制
制度平衡：文化理念與制度建設范例
以人為本——職業生涯規劃、休假等福利、公平薪酬、成長培訓制度
創新——寬松的環境制度、激勵的精神獎勵制度（海爾的專利命名制）、高回報的物質獎勵制度
服務——零缺陷制度、零容忍制度
制度平衡：建立與價值觀匹配的企業制度
建立公平的評價機制。公司以目標管理方式來評估員工工作績效。目標應是客觀、明確的，沒有差別歧視待遇。在員工職業發展上，公司要幫助其制定相應的發展規劃，鼓勵員工在技術上及專業知識上不斷發展，不斷開拓新的知識領域，同時也鼓勵員工發展管理方面的技巧與能力。在員工的職位升遷上，要根據其綜合表現來確認是否升遷，不僅考慮其技術能力，而且也考慮其完成工作的能力及負責任的態度；不僅考察過去工作的表現，而且也需要考察對追求成功的信念及企圖來決定，也就是說，個人的價值觀是否和公司團隊的價值觀相一致。在薪酬發放上，以員工績效、能力來核定薪水的高低，根據員工對績效的貢獻程度來獎賞。公司的成功，讓員工來分享，所以還應該建立公平合理的利潤分享制度、購買公司股票的方案以及退休計劃、勞動安全保障等。
企業文化與人力資源管理
　　1、兩者的天然聯系——以人為本 　　
　　企業文化通過精神狀態影響員工，而人力資源管理則通過措施與方法
     　2、企業文化是人力資源管理體系的向導 
        人力資源管理需要在一定的企業文化基礎上進行，服從于企業文化這個軟環境，使人力資源管理更加有效率。民營企業兼并國有企業的失敗案例。
　　3、人力資源管理體系是企業文化的完善手段 
　   人力資源管理是基于以人為核心的管理，它的措施、方法都是有目的地針對員工的，亦即與員工密切相關帶有一定強制性。不認同企業文化的員工會不斷地修正自己原有的價值觀與思維方式?！?
員工的業績與文化認同
 
案例分析豐田：企業文化與人力資源管理的契合
      首先，將企業的價值觀念與用人標準結合起來。招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓。選擇對本企業文化認同較高的人員。
　　其次，將企業文化的要求貫穿于企業培訓之中。這種培訓即包括企業職業培訓，也包括非職業培訓（非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式）。
　　再次，企業文化的要求要融入員工的考核與評價中。在考核體系內，要將企業價值觀念的內容注入，作為多元考核指標的一部分。其中對企業價值觀的解釋要通過各種行為規范來進行，通過對鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業價值觀的目的。
　　最后，企業文化的形成，要與企業的溝通機制相結合，只有達到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認同感。

激勵機制
有效的激勵機制會使組織的價值觀轉化為員工個人的價值觀。企業可以通過有效的激勵機制及其制度操作，來使企業的核心價值觀融入到企業及其員工的自覺行為中去。

激勵模式
物質激勵 
企業需要建立以價值觀為核心的戰略薪酬體系。 
精神激勵 
思想動力根植于是非好壞的道德規范。 
工作激勵 
大膽授權，給員工更多的機會，讓他們有一種工作的成就感和滿足感。 
華為的物質激勵
華為公司——價值觀在分配方式上的體現
深圳華為公司采取按勞分配與按資分配的原則。這體現了它的價值觀：“勞動、知識、企業家和資本共同創造了公司的全部價值?！?
企業家的勞動體現的是企業家的管理能力和承擔風險的能力。分配和獎勵的形式有：機會、職權、工資、獎金、股權、紅利、福利以及其他人事待遇。分配形式的確定依據：“工資”是職能工資制；“獎金”的提取與利潤掛鉤，其分配是根據貢獻與責任；“退休金”依工作態度；“醫療保險”按貢獻大?。弧肮山稹币镭暙I、責任和時間。
分配政策一般以勞動為依據，在個人之間拉開檔次，反對平均主義；在股權上實行員工持股，但要向有才能和責任心的人傾斜，以利形成中堅力量。華為公司認為知識作為價值創造的源泉應用正確的分配方式加以解決，股權的分配不是按資分配，而是按知分配，它解決的是知識勞動的回報，股權分配是將知識回報的一部分轉化為股權，從而轉化為資本；股金解決的則是股權的收益問題，這樣就從制度上初步實現了知識向資本的轉化。
IBM的工作激勵——讓員工覺得自己有能力
IBM的創始人沃森在1939年曾對管理大師彼得·德魯克說：“我要IBM的推銷員個個都成為讓他們的妻子兒女崇敬的人，我不希望他們的母親會為兒子的工作感到羞慚，或者當別人問及貴公子在何處高就時，必須躲躲閃閃，一味敷衍。”正是在這樣的經營理念的指導下，IBM的員工總是對自己的工作感到異常愉快，因為IBM使他們覺得自己是一個有“能力”的人。
員工從IBM工作中得到的不僅是福利和工作保障，公司還幫助員工樹立一套獨特的信念：我是有能力的人，我所工作的公司是永遠值得我為之驕傲的。沃森父子指出，IBM成就于三大基石之上：
尊敬個人。關切組織內每一個人的尊嚴和權利——不只是方便的時候。
顧客服務。給予全球任何公司以最佳的服務——不是偶一為之，而是永遠這么做。
卓越。堅信所有的工作和計劃必須以卓越的方式執行。

薪酬體制：IBM的高績效文化的制度體現
IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務、工作表現和工作業績有直接關系，工作時間長短和學歷高低與薪金沒有必然關系。
IBM公司的薪酬發放方式：公司采取了與個人承諾計劃結果相結合的方式。
薪酬雙向溝通制

平衡的人性制度文化
平衡的人性制度文化
文化的企業性
文化的流程制度化
危機意識
制度的約束作用
人性化管理  
民生文化：公司問題，職工來解決；職工問題，公司來解決。
索尼文化：平等、民主+饑餓感、緊迫感
失衡的以人為本文化
企業社會化
制度缺失
安樂意識
UT斯達康、日企
五:文化錯位批判與
平衡的匹配文化建設

文化錯位
戰略錯位
行業錯位
規模錯位
環境錯位
企業文化與企業戰略的平衡
企業戰略就是企業在對環境的假設、對目標的假設及對優勢的假設的基礎之上具體的經營思路和安排。是在變化的環境下為求得持續發展的總體性謀劃，可以這樣說，企業戰略就是企業經營理論的理性的反映。?
企業文化是企業對成長環境、能力、經驗的歸納與整合，是企業適應變化環境的能力和讓這種能力延續發展的能力，企業文化的最深層次即企業經營理論，企業文化也可以說是企業經營理論的人性的反映。?
企業文化通過企業經營理論決定著企業戰略的制定和經營模式的選擇，而企業戰略的實施過程又會促進和影響企業文化的發展和創新，兩者之間是相互約束，相互影響和相互促進的關系。?

案例：美敦力（Medtronic）的公司使命
1962年，在破產邊緣，公司受到了風險投資的關注。 投資者要求創始人Earl Bakken為公司確定一個使命，然后才能把錢投給美敦力。于是，Earl審慎制定出了以“將生物醫療技術用于慢性疾病治療領域，恢復健康，減輕病痛，延長壽命”為主要內容的使命。
如今，美敦力公司股票市值位列全球1000家最大公司的第54位 
價值觀塑造的流程

啟動
診斷：1行業分析          2顧客分析 
                     3股東分析          4員工分析 
                     5企業歷史分析  6企業現狀和經營特點 
                     7創辦者和企業家管理風格
價值觀的提煉
價值觀的確定
價值觀的診斷
企業性質與企業價值觀定位
   不同的行業，其生產經營活動差異很大，因此在長期生產經營活動中形成的組織哲學、發展戰略、價值觀點、行為習慣也應帶有鮮明的行業特色。比如中國石油天然氣總公司管道局，5萬多人的龐大職工隊伍，常年在野外作業，生活十分艱苦，于是樹立正確的苦樂觀，成為企業文化建設的主旋律。他們確立的企業精神——“管道為業，四海為家，野戰為樂，艱苦為本”，既體現了行業特色，又為有著勤勞創業、艱苦奮斗優良傳統的中國人欣然接受。
聯想：產品銷售型企業與家文化的對立
華為：產品銷售型企業與艱苦奮斗的統一
案例分析：聯想戰略裁員的文化視角
聯想不是家
  被裁的員工事先都完全不知情；在20分鐘面談之前，他們的一切手續公司都已經辦完，等他們被叫到會議室的同時，郵箱、人力地圖、IC卡全部被注銷，當他們知道消息以后，兩個小時之內必須離開公司。
聯想戰略裁員的文化視角（下）
聯想價值觀最大的硬傷在于親情文化與創業文化的缺乏協調，這就是忠誠度的價值觀悖論！
在目前中國經濟走向趨好的環境中所制定的企業文化以及核心價值觀必須經得起市場衰退或者動蕩的沖擊，在核心價值理念的思索與提煉中必須考慮清楚建設強勢企業文化價值觀需要承擔什么樣的人文責任，在要求員工承諾忠誠于你的文化的同時，必須同步考慮你有沒有給予員工真正的歸屬感。
匹配與平衡
每個組織在規模大小、技術優劣、歷史長短、聲譽好壞、效益高低上差別很大，因此在生產經營活動中所遇到的問題和困難也各不相同。組織文化不應面面俱到，而應抓住本組織的主要矛盾，具有鮮明的針對性?；蛘哚槍Ρ窘M織的特殊困難，或者針對本組織全體員工的共同弱點，以圖收到“牽牛鼻子”的效果。
以云南玉溪卷煙廠為例，妨礙該廠進一步發展的心理障礙，主要是驕傲自滿的心態。“驕兵必敗”，針對這一潛在危險，該廠概括出這樣的企業精神——“天下有云煙，天外還有天”，鼓勵玉溪干部職工永無止境，不斷創新。
匹配與平衡
      不同時期的企業文化特征是有差別的。中國企業的文化建設尚處在初級階段。核心價值觀不變的前提下，要考慮其他的企業文化屬性與組織的匹配。
從企業規?？?
大型企業：“沒有完善的企業產權制度”
中小企業：“缺乏動力”、“找不到適當的專業顧問”
從經濟類型看
國有企業：“沒有完善的企業產權制度”
私營企業：“內部缺乏共識”、“找不到適當的專業顧問”
外資企業：“缺乏良好的外部環境”

六:妥協行為文化批判與平衡的文化變革
妥協行為文化
價值觀的被動轉變
行為的主動轉變
不良副文化的滋生和發展
文化的激勵和凝聚作用下降
動態平衡與文化變革
動態平衡才是真正的平衡
文化變革的信號：
時間的推動
內潮的涌動
外界的迫動
日本企業的消化僵化導致激勵不足

文化變革的流程
創造理想中的企業文化的愿景；
 從能力入手分析當前企業文化； 
找出需要改進的首要弱點；      
 認清哪些是支持變革的文化因素，哪些是阻礙因素；
 集思廣益，找到可能實現的理想途徑——具體措施和行動步驟；
 找出改變價值觀可以利用的最強有力的杠桿；
 制定行動計劃，其中包括溝通策略、行動步驟、時間表和評估進展情況的手段。
案例：青島通信的價值觀變革
       過去的價值觀宣言是“團結、愛企、求實、爭先”。行為體現是服務意識淡漠，服務態度和質量非常糟糕。沒有制度支持價值觀。
現在，“團隊合作，服務為先”是企業價值觀。
調整組織架構  成立了重點客戶服務部。
打破部門疆界  各單位的工作職責和服務標準不再局限于本部門，績效的好壞不僅看各部門是否完成了自己的工作目標，而且注重部門之間是否相互協作，是否盡力彌補了服務鏈條上各個環節可能產生的脫節和錯位。
改造管理制度與業務流程  公司不斷完善和理順內部業務、服務流程，建立起一條前臺為客戶服務，后臺為前臺支撐，前后貫通的適合客戶要求的服務鏈。推出了客戶前臺選號、資費爭議先退后查、先裝機后交費等方便客戶的舉措。
修訂服務標準和規范  修改了原有的服務標準和服務規范，以此來保證企業的新價值觀落到實處。
七:文化建設案例對比
A B公司介紹
	公司 A	公司 B
公司背景	中日合資：是我國的一家在電子產品制造方面資深的國有企業同一家世界500強的日本企業合資興建的。公司成立十多年，其企業文化、管理制度融合了日本傳統企業文化和中國國有企業的企業文化，形成了具有自己獨特的企業文化。	外國獨資：是一家IT百強企業，屬外國資本在我國投資興辦的IT企業。由于該投資方屬東南亞國家，其文化中汲取了廣泛的外來文化，其中包括我國的傳統文化，同時在管理體系中存在較多的西方管理方法，從而形成了東西合璧的企業文化。
所屬行業	制造業	IT業
公司性質	中外合資	外國獨資
經營方式	以生產為主，銷售基于現有代理及日本總部	自行開發，自行銷售，可根據客戶需求進行研發
人員數量	500余人（較多且采用輪班
工作制）	100余人（部分人員采取不固定工作時制）
人員文化層次	人員以中、低文化水平為主	人員文化層次較高
企業一般特點	培養和提升人員的效率意識，規范員工行為，實現有效的時間管理，改善現場管理和生產流程管理，提高產量和質量，降低成本，增強安全和環保意識。	重在表現“市場促進科技開發，科技開發引導市場”的觀念，培養和提升員工的科技領先意識，體現企業尊重知識、重視人才的觀念，集合人才資源，建立以科技創新的團隊。
A B公司的異同
共同點	1、它們都是屬于高新技術企業范疇。
2、已經形成了一定規模和管理模式，是較為成功的企業范例。
3、擁有自身的企業文化及其企業文化特質。	1、它們都是屬于高新技術企業范疇。
2、已經形成了一定規模和管理模式，是較為成功的企業范例。
3、擁有自身的企業文化及其企業文化特質。
差異	1、公司A是外資方已經全球擁有許多分公司，已經有成熟的管理機制和明確的發展目標，從企業的發展狀況來劃分它應屬于成熟型的企業。
2、由于公司A主要是以生產為重心的制造型企業，重視產品的質量，是屬于生產文化系的企業文化。	1、公司B是屬于在東南亞地區性的企業，目前處于企業的發展期，在管理機制和發展目標上還存在不健全、完善的因素，從企業的發展狀況來劃分它應屬于成長型的企業。
2、由于公司B主要以高科技的系統集成、科技開發為核心的IT企業，重視產品的科技含量，是屬于科技文化系的企業文化。
企業文化的定位和提煉企業文化的核心價值觀
?

公司 A	公司 B
戰略目標	利用現有技術和中國勞動力，生產高質量產品，取得利潤最大化。	利用現有技術和中國的高級人才，研究開發適合中國市場的產品，擴大在中國市場的份額，實現利潤最大化。
企業價值觀
（文化理念）	經濟、高效、高質量，充分滿足客戶的要求，這是我們的目標；上下團結協作，認真、嚴格作業，這是我們的行動；使我們的產品與作業水平，永保世界一流，這是我們不懈的追求。	客戶至上；精益求精；誠實可靠；專業善待；刻苦耐勞；創新應變；互相尊重；群策群力。
文化制度化招聘、選拔及晉升人才的標準應同本企業的企業文化、核心價值觀相結合。

公司 A	公司 B
招聘
選拔	要求	以學校應屆畢業生為主，對于相關工作經驗要求不高，只有在某些高技術崗位才有考慮。	對于相關工作經驗和自我創新的能力要求較高。
招聘
選拔	方式	校園招聘為主，社會招聘輔助	社會招聘與獵頭相結合
招聘
選拔	人員
素質	1、文化知識素質：人員以中等文化水平為主。
2、技術素質：要有較高的操作技術素質。
3、綜合素質：要求一般。	1、文化知識素質：人員以較高文化水平為主。
2、技術素質：要求有較強的創新技術素質。
3、綜合素質：要求較高，專業水平較高。
晉升	晉升	以在本企業的工作資歷為主，有嚴格的本企業工作年限的限制，工作等級制強。	以本人在崗位中的業績表現為主，有嚴格的業績考核制度，同時對員工長期服務給以鼓勵。
文化制度化（續）企業的文化、價值觀在企業人力資源培訓中的貫徹。 
		公司 A	公司 B
內部
培訓	新員工	入職培訓，如《員工手冊》、各類崗前培訓以及相關技術知識培訓	入職培訓，如《員工手冊》、各類崗前培訓
內部
培訓	再培訓	對員工崗位工作定期培訓；對公司骨干人員培訓；相關技術知識的再培訓	以專業技術培訓為主，提高員工專業水平
外部培訓	外部培訓	以操作和質量相關技術培訓為主	以高水平專業技術培訓為主
文化制度化（續）融入員工的績效與激勵之中的企業文化。 
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公司 A	公司 B
績效考核	績效考核內容側重于：產品的不良率、產量及員工出勤狀況。
績效考核周期：半年	績效考核內容側重于：員工的創新、處理解決問題的能力。
績效考核周期：半年
激勵方案	物質獎勵：全勤獎、質量獎金和產量獎金
其它獎勵：年度優秀員工（授予工作達到高質量、高產量的員工）	物質獎勵：中標獎、銷售完成獎
其它獎勵：優秀員工及團隊（授予工作專業技術創新、專業技術服務高效、銷售業績好的員工與團隊）
文化制度化（續）企業文化的形成要與溝通機制相結合 
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公司A	公司B
員工溝通與反饋	公司年會；優秀表彰等活動

每月召開全體員工會	公司年會；優秀表彰；

定期召開員工座談會等活動
謝謝大家！

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02-11