二是知識轉化工程。建立技術傳授平臺，設立“技師論壇”，組織技能拔尖人才講演示范，發揮技師、高級技師在傳授技藝、名師帶徒方面的重要作用。充分利用班組學習的平臺，把職工個體學習和組織團隊學習整合起來，使班組學習成為職工技術交流的“小講臺”，傳遞知識的“小課堂”，解決技術業務難題的“諸葛亮會”，技術練兵的“演武場”。許多職工立足崗位，以學習為基點，勤于思考；善于總結，把經驗變為智慧；勇于實踐，把知識變為能力，實現了“知識→能力→成果→效益”的轉化。全國勞模、全國技術能手、高級工人技師殷春銀，刻苦鉆研技術，實現技術革新４０多項，獲得２項國家實用技術發明專利，為企業創造效益５００多萬元，被譽為“礦山愛迪生”。２００４年企業以他的名字冠名，成立了“殷春銀工作室（實驗室、創新室）”，提供必要的場地、儀器設備和資金，鼓勵他和他的團隊繼續研發。之后，集團相繼涌現出“夏伯黨團隊學習室”、“張北平實用技術創新室”、“魯順東機電技術創研會”、“王慶雨工作室”、“權臺礦煤車班創新室”等１９個學習、研究、創新基地。２００５年實現技術革新、技術改造項目６６９項，創造經濟效益６４９５．８５萬元。
　　
　　三是自主創新工程。集團把班組作為技術創新的“試驗田”，組織學創新之法、取創新之經、謀創新之道，開展多種形式的崗位創新創效活動，培養了一批“創新型”班組和“專家型”職工。組織開展以學習許振超、李斌、鄧建軍和“精一會二懂三”、“日讀千字、周寫一文、月看一書、季攻一門、年學一技”等內容的學習讀書崗位成才活動。鼓勵班組開展小發明、小革新、小竅門、小改造、小設計等競賽、煤質ＱＣ課題研究、技術會診和科研攻關等活動。根據不同情況和需要成立以傳授崗位技能和經驗的“責任型學習小組”，以技術交流為主的“研究型學習小組”，以解決單位管理和創新瓶頸的“任務攻關型學習小組”，發揮了；團學習創新的積極性。“十五”期間，集團獲得國家安全生產監督管理總局安全生產科技成果獎和中國煤炭工業協會科技進步獎１６項。其中，《特高壓奧灰水水害治理技術研究》成果填補了國內空白，其應用獲得的經濟效益可達１２．５億元。目前，大傾角、不穩定頂板條件下綜采、頂水綜合開采、三軟煤層綜放開采和旋轉９０度綜采等核心開采技術處于國內領先水平；大傾角４至５米厚煤層一次采全高綜采技術實現了安全穩產高效，提高了資源回收率，降低了萬噸掘進率；煤巷錨桿支護成套技術研究應用成果是徐礦集團自主創新能力的典型，該技術取得６項創新，２項填補了國內空白，應用后企業獲直接經濟效益達１億元。
　　
　　三、強化“四個保障”，為深化學習型班組建設提供服務
　　
　　一是組織保障。堅持“謀定而后動”，制定并實施《徐礦集團“創爭”活動規劃》和《關于深化學習型班組建設的指導意見》。加強對創建工作的領導，形成了黨委領導、行政負責、工會主抓、部門配合、長效維護、系統推進的工作格局，為深化學習型班組建設提供了強有力的組織保障。
　　
　　二是制度保障。建立一整套促進學習型班組成長、維護的機制。集團建立培訓基地和網絡，做到培訓計劃、機構、基地、費用、教材、人員、考核、檔案、制度“九落實”。以區隊、班組為單位，成建制進行培訓。建立培訓檔案，嚴格考核，不合格不準上崗。實行“三項掛鉤”，將創業創新績效和政治榮譽掛鉤、和職業生涯發展掛鉤、和薪酬分配掛鉤。實施學歷、職稱、技術等級“三條激勵線”為內容的素質教育工程，做到政治上給榮譽，經濟上給待遇，成長上給機遇，拓寬了知識型、技能型、專家型人才成長的渠道。實行“知識署名”制度，對具有原創性、先進性、突破性的技術成果、先進工藝、先進操作方法采用職工的名字命名。對重大科技創新項目要進行應用效益評估并進行提成獎勵；對通過技能大賽脫穎而出榮獲全國、省級技術能手稱號的領軍人物給予一次性重獎。
　　
　　三是物質保障。為了維護職工的學習權、發展權，徐礦職工教育經費由職工工資總額的１．５％提高到２．５％；職工教育經費不足時從自有資金中提取適當部分予以補充；教育投入隨企業經濟效益的增長逐年有所增加。對“首席”系列職工每月發放１０００元津貼，并實行動態管理，不搞終身制；制定了向優秀人才和技術骨干傾斜的薪酬分配政策，其中規定高級工、技師、高級技師的月度崗位津貼不低于５０元、１００元和２００元的標準。提高班組長的政治、經濟待遇。政治上，把班組長崗位工作經歷作為選拔科區級領導干部的重要依據，優先選拔優秀班組長進入中層管理崗位，把每年“五一”國際勞動節定為“班長節”；經濟上，加大傾斜力度，落實井下班組長各項津貼和獎勵標準，讓他們得到實惠。
　　
　　四是執行保障。我們堅持“提倡什么，就考核什么”，“想推動什么，就評估什么”的工作思路，注重成果考核、活動考核、資料考核、技能考核、效益考核，使考核始終貫穿于學習過程之中，推動了班組創建的良性運作。通過加強培訓工作管理，“把復雜過程簡單化，把簡單過程標準化”，將創建學習型班組在內的“創爭”活動，有機納入集團文明建設考核序列，為創建學習型組織、職工崗位行為規范、首席職工評選、品牌隊伍建設等方面，研究制定考核評價標準，根據實際情況的變化，每年對考核標準進行動態修訂，多層面評估，保證了創建學習型班組的健康發展。