（二）、班組管理與企業質量管理的完美結合：質量是企業生存的永恒主題。中國企業從20世紀80年代開始學習日本企業管理經驗，接觸世界質量管理前沿理論。從“質量管理小組”(TQC)到今天的ISO9000系列的質量認證，再到近年興起的6西格瑪戰略，圍繞的都是質量問題。戴明博士曾被日本稱為管理之神。他推行的“戴明質量管理十四要點”已經成為20世紀全面質量管理(TQM)的重要理論基礎。戴明“十四要點(Deming14Points)”主要包括：

　　(1)創造產品與服務改善的恒久目的。最高管理層必須從短期目標的迷途中歸返，轉回到長遠建設的正確方向。也就是把改進產品和服務作為恒久的目的，堅持經營，這需要在所有領域加以改革和創新。

　　(2)采納新的哲學。絕對不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的產品和松散的服務。

　　(3)停止依靠大批量的檢驗來達到質量標準。檢驗其實是等于準備有次品，檢驗出來已經是太遲，且成本高而效益低。正確的做法，是改良生產過程。

　　(4)不要只以價格作為交易的基礎，而要著眼于降低產品的總成本。價格本身并無意義，只是相對于質量才有意義。

　　(5)永不間斷地改進生產及服務系統。在每一種活動中，必須降低浪費和提高質量，無論是采購、運輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會計、人事、顧客服務及生產制造。

　　(6)建立現代的崗位培訓方法。培訓必須是有計劃的，且必須是建立于可接受的工作標準上，必須使用統計方法來衡量培訓工作是否奏效。

　　(7)建立現代的督導方法。督導人員必須要讓高層管理知道需要改善的地方。當知道之后，管理者必須采取行動。

　　(8)驅走恐懼心理。所有同事必須有膽量去發問，提出問題，或表達意見。

　　(9)打破部門之間的界限。每一部門都不應只顧獨善其身，而需要發揮團隊精神。跨部門的質量圈活動有助于改善設計、服務、質量及成本。這一點針對我局（公司）管理部門中存在的界限而言，就顯得尤為重要。

　　(10)取消對員工發出計量化的目標。激發員工提高生產率的指標、口號、圖像、海報都必須廢除。很多配合的改變往往是在一般員工控制范圍之外，因此這些宣傳品只會導致反感。雖然無須為員工定下可計量的目標，但公司本身卻要有這樣的一個目標：永不間歇地改進。

　　(11)取消工作標準及數量化的定額。定額往往會把焦點放在數量上，而非質量上。計件工作制更不好，因為它鼓勵制造次品。

　　(12)消除妨礙基層員工工作順暢的因素。任何導致員工失去工作尊嚴的因素必須消除。

　　(13)建立嚴謹的教育及培訓計劃。由于質量和生產力的改善會導致部分工作崗位數目的改變，因此所有員工都要不斷接受訓練及再培訓。一切訓練都應包括基本統計技巧的運用。

　　(14)創造一個每天都推動以上13項的高層管理結構。我之所以不厭其煩地羅列了以上觀點，特別是從第（9）項到最后一項的內容，正是因為它們將會對我們班組管理的現狀產生激烈的沖擊力。

　　由于戴明的推動，起源于日本的企業全面質量管理，推動了日本企業的升級。20世紀80年代中期開始，中國企業在政府的組織推動下，也開始開展全面質量管理活動——這就是幾乎成為企業管理一種運動的“QOC”運動。這個運動也提高了中國企業管理整體水平。海爾生產廠有個著名的“5S”管理方法。5S就是整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEISO)、清潔(SEIKETSU)、素養(SHITSUKE)五個項目，因英語的拼讀均以“S”開頭，簡稱5S。5S起源于日本，通過規范現場、現物，營造一目了然的工作環境，培養員工良好的工作習慣，其最終目的是提升人的品質。人的品質的提高，自然也就把企業產品帶動提高了一個層次。海爾集團的管理方法：“日事日畢，日畢日清，日清日高”和“班組管理”就借鑒了日本松下的管理經驗。正是這種管理方法上的進步，使中國產品質量有了整體的提高。

　　（三）、不擇小流方成大海，創新存在于細節：有一句耳熟能詳的話，叫“魔鬼存在于細節之中”。為什么細節會成為魔鬼的棲身之地呢？因為人們在工作和生活當中，經常會忽略了細節的存在，從而讓魔鬼有機可乘。其實，面對于“創新”這個在企業界里非常時髦的字眼，又何嘗不是存在于細節之中。在一些人的錯誤觀念里，創新是始于宏偉的目標、終于倍受矚目的結果，而充耳不聞的細節反而成了制約創新的“魔鬼”。然而，細節是創新之源，要想獲得創新，就必須要明白“不擇小流方以成大海，不拒杯土方以成高山”的道理。