摘要：針對HSE體系推進過程中基層員工面臨的困惑和問題，本文通過自己在基層工作的親身經歷和感受，闡述將HSE管理體系與寧夏石化公司具體實際相結合，引入杜邦安全管理模式，助推HSE體系更好的在基層執行。

關鍵詞：HSE體系?? 杜邦 安全自主管理 ?基層執行?員工安全意識和技能

HSE管理體系是國際上石油天然氣工業通用的一種科學的管理體系，是組織采取管理措施，控制可能引發的HSE風險，減少可能造成的人員傷害、經濟損失或環境破壞，最終實現HSE方針和目標的一種系統的管理方法。中國石油集團公司一直高度重視HSE體系工作，從1997年開始建立HSE體系，通過10多年的不斷摸索和實踐，已經全面實行HSE體系管理，目前正在按照“統一、規范、簡明、可操作”的要求，深入開展、持續提升HSE管理體系。下面就將HSE管理體系中28個要素羅列出來，分析體系在基層執行過程中面臨的一些問題。

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“領導和承諾”這個要素的具體實施過程中，往往存在企業領導對HSE重視僅僅在口頭承諾和文件記錄上，缺少實質性內容，很難讓一線員工聽到或者感受到領導的承諾；而在杜邦管理要素中，要求各級管理者深入現場，以身作則，率先垂范，讓員工聽到或者看到領導對安全的重視，并且要為安全生產提供人力、物力和各種資源的支持。具體在工作中領導要制定個人行動計劃，簽署HSE承諾書，帶頭開展安全經驗分享、帶頭進行安全觀察與溝通并且及時填報數據平臺，帶頭開展安全培訓，領導不再單純是管理者，而且還應當是指揮員、教練員和培訓員。

HSE要素只提出了要求，具體在實際工作中如何去操作缺少可執行的量化標準，為了更好的完善和提升HSE管理體系，寧夏石化公司在2007年引入了杜邦安全管理要素，杜邦22個要素與HSE體系的要素相對比后發現他們要么是相似，要么是相關，要么就是一致，但是杜邦的22個要素在實際工作中可操作性很強，執行起來有相應的量化標準，可以在技術上、方法上、深度上提高HSE體系的運行效果；還有可以通過審核結果，找到HSE體系運行中的問題并加以持續改進和提升。可以這樣說：HSE管理體系更側重于安全管理的宏觀性和共性，而杜邦更注重安全管理的細節和可操作性，杜邦中的安全自主管理可以作為HSE管理體系建設的有益補充，明白了這一點，我們就要強化對員工的培訓和教育，通過HSE方針目標的宣貫，公司的安全氛圍更加濃厚，通過持續的、全員的參與開展安全經驗分享活動，每個月不同的安全主題月活動，營造濃厚的安全氛圍，激勵員工互相學習，促進HSE意識的不斷提高。

基層員工的工作內容往往都是基礎性的操作工作，工作形式簡單，工作內容繁雜，工作相對比較枯燥，日久天長，有些員工存在忽視安全規定，不遵守規章制度和自以為是的行為，個別單位的崗位員工對公司25項作業管理程序還存在不理解執行不到位的現象，錯誤地認為嚴格執行管理程序會增加他們的工作量或勞動強度，有的員工甚至還沒有將程序完全的讀懂吃透，按照自己的理解行事。這樣一來，在執行“規定動作”的同時自覺或不自覺地摻進一些“自選動作”，例如個別崗位員工的現場操作有圖省事的不良習慣，存在“能少一步是一步”的現象；有的員工巡檢時手機隨時裝在褲兜里，不排除在生產裝置區接打手機的現象。

雖然我們安全機構健全，安全管理制度和程序一應健全，但是票證的辦理，風險評價及其防范措施能否真正落到實處還需要我們安全生產管理人員不斷的到現場檢查確認，在基層工作多年，常常發現一個問題，當生產與安全發生沖突時，總是存在僥幸心理，把安全讓位給生產，例如：生產任務繁重，為了搶時間趕進度，實際作業中會存在不去落實安全措施而冒險蠻干的現象，我們可以想象一個場景，爬上去干一個活可能需要10分鐘，如果落實安全措施，需要搭設一個腳手架，建一個作業平臺，再在上面焊接系掛安全帶的錨固點，整個一套安全措施弄下來，一天未必能干完，需要的時間和精力遠遠的超過干活的時間。這也是令我們基層的安全管理人員最感到糾結的事，落實安全措施往往得不到員工的理解和支持，隨著這幾年HSE體系的持續推進，杜邦安全管理理念在在企業的安全文化中越來越被大家所熟知，所接受，廣大基層員工也漸漸懂得安全產生的效益遠遠大于落實安全措施耗費的時間和精力。

物的不安全狀態和人的不安全行為是造成事故的直接原因，而目前我們的技術、裝備和杜邦公司相比還有較大的差距，一些設備存在缺陷和問題，“帶病運行”屢見不鮮，員工在日常作業中為圖省事不嚴格按照安全規定作業的現象時有發生。