1.4 材料供應缺乏系統管理
　　在材料供應 突出的問題是不急需的材料被大量囤積，而急需的材料往往因為資金的原因不能及時進場。造成這種結果的原因是大多數建筑公司的供應缺乏系統管理，材料計劃和倉儲計劃沒有納入進度計劃體系中，材料的進場時間.數量和使用部位落實得不具體。如鋼材.水泥等大宗材料，往往采取大批量進貨的方式，這樣既占用大量資金和場地，還容易造成材料損失和二次倒運。而且，當工程進度和工期變化時，材料供應計劃難以得到相應的調整，造成大量暫時不用的材料涌入現場。由于資金被大量占用，一旦后續資金出現困難，工程項目的建設將受到影響。
2.提高建筑工程施工項目管理水平的對策
　　下面筆者根據自身的工作經驗，對建筑工程施工項目創新管理措施進行探討，對不斷深化施工管理體制改革提出自己的一些觀點。
2.1 管理模式的調整
　　建筑企業的生產經營過程具有流動性.階段性.季節性和生產能力負荷的不均衡性，要求管理模式必須符合建設產品的特點。我國的工程項目管理應該借鑒國外科學的.成功的管理模式，結合我國建筑企業的實際情況，對現有的工程項目管理模式進行調整。調整后的管理模式應當具有以下特點。
　　(1)建立具有彈性生產力.剛性產業結構和貼近市場等特點和科學合理的組織體系。
　　(2)施工管理與施工作業職能分離。
　　(3)建立科學務實的項目計劃手段和嚴謹有效的項目控制手段。
2.2 觀念的調整
　　我國正處于從計劃經濟體制向市場經濟體制過渡的階段。在計劃經濟體制下，我國企業是以完成上級下達的計劃任務，追求產值為目標。在市場經濟體制下，這種傳統經營觀念必須轉變。即，要將計劃觀念轉變成市場觀念.將產值觀念轉變成利潤觀念.將行政指令管理觀念轉變成科學決策管理觀念.將經驗管理觀念轉變成科學技術管理觀念.將因循守舊的觀念轉變成追求創新的觀念。經營觀念對一個企業的生存和發展至關重要，只有樹立科學的經營觀念，適應新的經濟形式要求，企業才能夠不斷發展壯大。
2.3 組織機構的調整
　　目前，我國建筑企業的組織機構基本上都采用直線職能制，然而這種結構形式適用于生產企業，不適用于建筑企業。我們應建立一種新型的.符合建筑工程施工項目特點的組織體系。這種組織體系應滿足以下要求。
　　(1)符合彈性生產力原則。總承包人的施工管理與作業職能分離，用工制度有彈性。總承包人可以根據經營狀況和工程施工的需要，將施工作業任務分包給專業化勞務公司，自身不配備固定的生產工人，只承擔施工管理職能。
　　(2)符合剛性產業結構原則。總公司可以跨地區經營并能直接與業主簽訂承包合同。專業化勞務公司不能流動，只能從總承包人手中分包施工作業任務。
　　(3)貼近市場的要求。由于總承包是可以跨地區經營的，如果采取高度集權的管理模式，必然影響決策的及時性和準確性，同時也增加了大量的管理成本。因此，其組織機構的設置應符合貼近市場的要求，權利要適當下放到項目部，以此建立集權和分權相結合.機動靈活的組織機構。
　　(4)符合開發新產品的要求。大型建筑公司要想連續經營.持續發展，就必須開發新產品。對此，必須建立相應的組織機構，形成按產品劃分的能夠獨立經營的公司，使其在新產品的開發上逐步發展。
　　(5)符合開發新事業的要求。開拓新事業是大型建筑企業經營的重要目標。
　　(6)達到降低行政成本的要求。“企業辦社會”一直是制約企業經營發展的一個嚴重問題。對此，在設計組織機構時必須符合降低行政成本的要求，可以將義務福利型機構剝離出去，讓其社會化，使其獨立經營，自負盈虧。
2.4 績效評價
　　工程項目完成后，要對項目進行評價，為以后的工作提供借鑒和指導作用。績效評價應該是綜合的.全面的.明晰的.量化的，而不應該以單一目標為評價原則。過分追求質量而不顧工期和成本，為追求工期而不顧質量和成本，這些都是片面的評價原則。項目管理的最終目標是在符合合同目標的前提下，以最小的資源投入獲得最大的回報，而績效評價必須從這一原則出發。
　　3 結語
　　我國目前建筑工程施工項目管理水平比較低，對于土建工程項目管理的主要內容.存在的問題及解決策略進行探討，有助于完善施工企業的項目管理和我國建筑企業在國際市場與國外同行競爭中取勝。

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