許多企事業單位均進行績效考核來激勵員工，實現企業目標。所謂績效考核就是以客觀的事實為依據，對員工成績、能力和努力程度進行有組織的觀察、分析和評價。考核內容一般包括：德、能、勤、績四方面，在實際運用時，可以對不同方面有所側重。考核方法也有排序法、兩兩比較法、等級分配法、量表評等法、關鍵事件法、績效目標評估法、指數評估法等等。但在具體實施時，績效考核執行起來很難，績效考核往往形同虛設、流于形式或者考核失真，并未起到提升員工工作熱情、提高生產率的目的，甚至有時還起到相反的作用。究其原因，主要有以下幾點：

一、部分職工觀念陳舊，對考核持否定態度

由于以往根深蒂固的大鍋飯思想的影響，企業有些員工在觀念上有誤區，認為績效考核是管理人員對普通職工的“審判”，考核只針對普通員工，于是對績效考核產生抵觸情緒。要想有效的執行績效考核，必須首先具有正確的認識和理解。企業應該通過培訓加強全體員工觀念的轉變，包括績效管理理念、方案設計思想和內容、方案實施、考核及反饋技巧等方面的內容，以確保績效考核工作有效的執行。讓績效考核思想深入每個員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤、模糊認識。使員工認識到現代績效考核是雙（多）向的（被管理者也要考核管理者），對企、事業單位的高、中、低層員工均進行考核，且不同級別員工考核的要求和重點不同。績效考核不是管理人員對員工揮舞的“法寶”，也不是故意制造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處、短處，揚長避短，共同改進、提高。這樣不僅會消除員工對考核的抵觸情緒，相反，員工與主管會團結在一起設立更困難的目標，積極主動地挑戰自我設定的目標。

二、沒有設立切實可行的績效考核目標、考核指標和評分標準

實際績效考核工作中，有時單位指定的考核目標過高，考核指標、評分標準模糊或過于抽象，考評人員打分時很困難，而被考核人員則認為打分不公平，這極大挫傷了員工的工作積極性。因此，考核目標的確立要和實際情況相符，考核指標的確立應具有科學性、可行性。考核指標應在考核目標確定后，在被考核者與直接上級充分研討協商的基礎上根據直接上級的同期績效目標加以確定，直接上級與被考核者要以書面形式簽訂階段性績效管理協議，明確績效管理的目標、實施計劃、授權方案、資源支持方案以及績效考核指標等內容。確定考核指標要盡可能準確、并且多用量化的客觀標準，以減少考核人員主觀因素的干擾。具體措施有：首先可以通過調查問卷、訪談等方式與基層職工一同討論制定，雙方達成共識，這種參與決策可制定出兼顧雙方利益的考核方案，以獲得“民心”，提高員工對目標的接受程度和對績效體系的理解、支持，消除對考核的抵觸情緒。其次考核指標要盡可能使量化。近年來，日本松下公司在經濟持續不景氣情況下為了推動經營業績的提高，就在人事考核中采用了具體的、量化的考核標準。另外考核指標應設定各種不同的著眼點，對績效的各個向度要分別按一定權重進行評估，而不僅僅對個別向度進行評估，這樣可以避免考核人員產生單點偏誤（Horn Error）導致考評成績失真。當然不同的崗位，不同的職責要求，不同的發展時期，考核指標也理所當然有所不同的側重。譬如，對銷售人員的考核，一般包括銷售額與回款率。對一家剛起步的企業來說盡量擴大市場份額是非常重要的，對于銷售人員的考核，大部分的權重肯定放在銷售額上。到這家企業的發展狀況比較穩定的時候，流動資金的流轉相應會變得更為重要。因此對于銷售人員的考核重心，會向回款率作出傾斜。合理的考核指標讓員工不僅對自己工作職責有十分明確的認識，而且也使員工從心理意識上進入狀態，接受考評。

三、沒有合理設置考核主體和建立對考核主體的約束機制

美國行為學家亞當斯通過大量的研究發現：員工們對自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。當員工們付出勞動獲得報酬時，他們不僅會把所獲得的報酬和自己的貢獻相比較，直接判斷是否公平，而且還會找一個參照物（如同事）進行間接的比較，再次判斷是否公平。一旦有了不公平感，則極大地挫傷員工積極性，因此績效考核是否公平變得非常重要。這要求績效考核的規范和流程必須建立嚴格、統一的制度并在全體績效管理者中形成共識和共同的行動。

為使考核及其結果客觀、公平，必須合理設置考核主體，應設置“多元化”“多方參與型”的考核主體。評價前主要讓員工自己收集績效數據，輔以同事、顧客或直接主管的績效考核數據，這樣既可以節省管理人員的時間精力，又可以使考核數據及結果更加周延、準確。比如聯想集團電腦公司每季度或自然年度結束后，所有員工先自我評價實際業績完成情況、工作表現和能力等方面，將該季度或年度工作完成 情況向直接上級、部門主管領導或年度考評小組成員進行述職并提交書面述職報告；評價時則應選擇對考核最有發言權的主管、職工對績效共同進行評價，這樣避免了績效考核只是個別領導自己說了算。另外還要建立一定的考核約束制度對考核主體的行為進行約束，要求打分人對各等級的打分列出相應的關鍵事例加以佐證，增強透明度，避免黑箱操作、或者因怕得罪人不敢客觀評價造成“趨中效應”。

四、沒有建立考核申訴制度

在當前國有企業中，一個員工的工作業績如何、表現好壞、能否得到晉升，往往是由上級部門直接說了算，員工為自己說話的機會很少。當員工本人或周圍的人在績效考核過程中遭到“不公正待遇”并且申訴無果的時候，導致員工對考核者尤其是人力資源部門喪失信任，進而導致員工對績效考核的整體信任危機。因此對于申訴的處理，是否及時、公正，很大程度上影響績效考核在員工心目中的公正性。因此，建立考核申訴制度尤為重要，而且必須要落到實處，讓員工能為自己說話、敢為自己說話。通過考核申訴制度的建立和執行，不僅能有效地推動組織的民主建設，還能檢驗組織管理制度的合理程度以及執行程度。

五、沒有認真組織績效考核之后的面談

傳統績效考核注重懲罰、關注過去，現代績效考核應注重改善、關注未來。企業的傳統做法或是在考核結束后，執行“機械式”的獎懲、提薪或升遷；或是轟轟烈烈地考核，悄無聲息地結束，考核純粹成了走過場。考核面談則是考核結果反饋和營造考核氛圍十分重要的一種方式。我國企業在實際績效考核過程中，大多忽視了考核面談這一環節。實施面談時為避免引起被評人反感、抑制應注意這樣一些問題：

1.充分利用角色換位和聆聽技巧，營造一個融洽的氣氛，使雙方順利地實現溝通；

2.明確說明這次面談的目的，保持雙向溝通，不能上級單方面說了算；

3.根據已確定考核標準和考核指標，多援引數據，用事實說明評分的結果和理由；

4.先表揚、后批評、再表揚；

5.不要責怪、說教和追究被評人的責任和過錯；

6.讓被考核者了解自身的發展前景，共同制定新的工作目標；

7.用鼓勵的口吻結束談話。具體地講，對考核優秀的下級，繼續鼓勵并為其參謀規劃。對考核差的下級，幫助具體分析差距，診斷出原因，并幫助他制定改進措施。對連續績差的下級，開誠布公，讓其意識到自己的不足，是否職位不適，需換崗位。對老資格的下級，要特別地尊重，不使其自尊心受傷害，充分肯定其過去的貢獻，并為他出些主意。對雄心勃勃的下級，不要潑涼水、打擊其積極性，耐心開導，用事實說明愿望與現實的差距，激勵他更加努力。

總之，要真正把績效考核落到實處，企業在績效考核體系設計與組織實施的過程中，就必須要有系統的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進為一個具有現代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型企業。