國內電力生產與供求在計劃經濟體制下曾是一個完整的系統，電力系統的需求、生產、供給都按計劃，可以避免比拼的消耗和資源的浪費；當計劃受到體制的限制則難免脫離實際，一旦面臨市場經濟的挑戰，也就難免令人想要打破其一統天下。一統天下的電力體制雖被打破，但電力的需求、生產、供給系統仍是客觀存在，無論發電企業還是電網公司都應把自身置于系統之中，正確定位并發揮系統作用。如何維護系統的協調穩定既是電力系統各方共同關心的問題，也是當前迫切需要解決的問題。
　　
　　1“一個系統，兩個體系”的管理模式
　　
　　筆者曾歷任發電企業的總工程師、分管生產和安全的副總經理，對電力體制改革后如何協調電力系統的持續穩定，如何管理體制改革后的電力生產有著深刻的感受和體驗。面對經濟全球化的浪潮，筆者覺得電力企業應采用國際通用標準規范管理，即推行“一個系統，兩個體系”的管理模式(一個系統即安全生產系統，兩個體系即生產指揮體系和質量控制體系)。
　　
　　ISO質量管理體系有3個標準：一是“GB/
　　
　　T19000—2000基礎與術語”，明確系統思維和質量管理概念；二是“GB/T19001—2000要求”，闡述過程方法和規范質量活動；三是“GB/T19004—2000業績改進指南”，指導規范管理后的持續改進。3個標準貫穿的“系統思維，過程方法”，集中體現在8項質量管理原則中：第1項“以顧客為關注焦點”和第8項“與供方長期合作”明確企業的市場定位，其余6項都是強調企業內部的系統管理和過程活動，核心是領導的正確決策及營造和諧環境，離不開調動全體員工為企業創造業績。“基礎與術語”通過理順供方、組織、顧客的關系確定企業(企業即最典型的經濟組織)的系統定位，譬如原電力系統以發供電一統天下，身處供方(以燃料供給為主)和顧客(分散的用戶)之間擁有絕對的市場優勢，而電力體制改革后作為市場獨立組織的發電企業，卻面臨著來自集團供方和統一電網的嚴峻挑戰。因此，發電企業做出正確的系統定位和完善企業系統管理至關重要，應按標準的“指揮與控制”概念、健全生產指揮體系和質量控制體系并完善管理制度；然后按標準“要求”規范過程運行機制，包括按年度預定目標做出計劃，規范安全生產過程運行。在發電企業真正建立系統管理模式并樹立良好的市場形象后，就需要按“業績改進指南”實施持續改進，包括完善系統管理體制和過程運行機制，在年復一年的過程循環中推進業績改進，使自身立于不敗之地！
　　
　　2“一個系統，兩個體系”管理模式的實踐
　　
　　筆者作為貫徹ISO9000標準的管理者代表，在江西豐城發電有限責任公司推行“一個系統，兩個體系”的管理模式，結合當時所承擔的控制職責，按標準規范系統即從安全管理開始，在組織結構上健全生產指揮體系和安全監察體系，組建設備管理部歸口設備檢修和運行的組織協調(包括發電部負責執行發電計劃、檢修公司負責執行檢修計劃)，組建安全發展部歸口安全監察控制、協調兩個體系的指揮與控制職能。同時，以年度作為過程運行周期，預定安全目標和控制指標，在具體作業時嚴格執行“兩票三制”，以每周安全例行檢查促進安全例行工作，按月度控制單元進行安全性查評，通過春季和秋季安全大檢查進行年度評審，確認本年度預定目標和策劃下年度目標管理。安全管理模式的建立和運行，對豐城發電有限公司電力生產持續安全穩定起到了重要作用。本著延伸安全管理理念的規范要求，把既定模式延伸到技術管理和設備管理，包括技術管理按專業活動和技術監督健全兩個體系，圍繞10項技術監督規范專業活動，通過月度控制單元落實年度計劃并及時總結分析，按季度結合各項監督控制指標分析機組運行經濟效益，經技術質量審核進行年度經濟性指標考評；設備管理則按月度控制單元規范可靠性管理，包括規范設備檢修和運行過程及具體作業，同時跟蹤監督并結合設備可靠性做好各類設備的檢修質量控制，經季度技術質量審核進行年度設備質量評審，把發電企業的安全、設備和技術管理統一于安全生產系統，健全兩個體系的組織結構并建立系統管理體制，通過實踐引導形成過程運行機制并規范目標管理活動，也就基本建立了安全生產系統管理模式。
　　
　　值得注意的是：系統管理體制需要過程運行機制正常運行才有效，而能否正常運行則依賴于中層管理者的策劃能力和全體員工的執行能力。豐城發電有限公司雖經領導決策和管理策劃確立了系統管理模式，但歷經3個年頭仍未完全正常運行。該公司于2002-01-01與認證中心和咨詢公司簽訂協議，按1年期限制訂貫標計劃并規范過程活動，卻因宣貫培訓階段不能滿足預期要求而使后階段無法進行，經年度管理評審只好提出“在貫標過程中提高人員素質、規范公司管理”。公司在2003年的貫標過程改變策略，采用實踐引導形式推行系統管理的過程運行，雖在安全管理和技術管理已經形成過程運行機制，但在設備管理仍存在體制和機制的不完善問題，而且都存在內容不充實和效果不佳的缺陷。2004年管理評審又提出“標準化管理網絡化運行”開發項目，希望在完善安全管理和技術管理系統模式的同時，充分利用計算機網絡技術促進發電設備的系統管理，目前已經實現系統平臺和部分模塊的正常運行。豐城發電有限公司結合系統管理的過程運行實踐，在2005年9月份對“標準化管理網絡化運行”作了階段評審，通過正確評價初級階段的工作，明確了高級階段的開發目標，經充實已經運行的模塊功能，理順運行程序和程序間溝通，最終建成引導學習、完善管理和規范運行的系統管理網絡。按照標準化管理實現網絡化運行，可以用3個模式(管理的體系模式、活動的過程模式和評審的案例模式)加以概括：把兩個體系的各級職責落實到以年度規范的過程活動中，在月度控制單元充實活動內容并組織查評分析，經季度質量審核進行年度目標評審，通過案例分析實現持續改進。
　　
　　系統管理的過程運行實踐還必須堅持四項原
　　
　　則：“逐級負責，三級控制”的質量管理原則；“關注異常，三不放過”的不合格控制原則；“標準、程序、證據”的監督審核原則和“差異分析，持續改進”的目標評審原則。特別是在正常的質量管理中有效控制不合格，通過落實各級質量管理職責和承擔不合格責任，保證和控制過程活動及其產品質量；按監督審核原則切實做好質量驗證工作，以及按標準和指標控制要求進行目標評審，才能在過程循環中推動持續改進。評審的案例模式具有持續改進功能，包括逐步充實過程活動內容并提高其有效性，不斷完善過程運行機制和系統管理體制，在滿足適宜性、充分性和有效性的過程運行中，達到“業績改進指南”的標準要求。持續改進包括突破性改進和點滴改進的積累創新，這種持續改進是系統管理及其過程運行的已策劃功能，雖然豐城發電有限公司尚未全面實現系統管理及其過程運行，只要今后能夠慎終如始，就必然能在持續改進中達到質量管理體系的標準要求。
　　
　　其實，質量管理體系標準又是人性化管理追
　　
　　求，系統管理的過程運行就像人生追求目標的旅程，只要朝著既定目標腳踏實地向前邁進，在達到預期目標時正確評價和改進人生，就一定能在不斷實現和追求目標中成長完善。在當今高度社會分工的時代，任何個人的人生目標或價值都必須在企業發展中體現，而任何企業作為社會組織都有責任把個體溶入整體求得發展，自然要把系統管理歸結到“在貫標過程中提高人員素質、規范公司管理”。
　　
　　3“一個系統，兩個體系”管理模式的完善
　　
　　江西省投資集團公司在成立集團系統安全生產委員會的同時，與各控股發電企業簽訂“安全生產責任狀”，邁出了集團公司安全生產系統管理第一步。確認安全生產系統管理規范要求，明確“一個系統，兩個體系，三個模式，四項原則”的建模要求，集團系統將以各控股發電企業作為保證單位健全兩個體系，各企業系統應在生產指揮體系基礎上健全監督控制體系。其中，集團系統應在安全生產委員會統一領導下，把各控股發電企業作為生產指揮體系，以安全生產部為首組成監督控制體系，各企業系統應以本單位安全生產委員會全面管理兩個體系，健全“一個系統，兩個體系”的安全管理體制。健全兩個體系組織機構后，則應完善責任制度和管理程序以及工作規定和考核條例，按年度規范過程運行體制及其目標管理活動，把兩個體系的各級職責落實到過程活動，通過督促執行、驗評審核追求預定目標。例如豐城發電有限公司的設備管理部和安全發展部即是兩個體系的管理部門，在完善責任制度和管理程序以及工作規定和考核條例后，即可在分管領導的直接領導下承擔規范過程活動以及生產指揮和監督控制的管理責任。集團公司按系統管理體制規范過程運行機制，落實對各發電企業安全管理、設備管理和技術管理的指揮職能，同時給集團公司安全生產部授予相應管理的控制職能，即能按照安全第一方針和質量保證原則，把兩個體系統一于系統管理。
　　
　　集團公司按照三個模式完善系統管理并規范過程運行，同樣必須堅持四項質量保證原則，特別是按“逐級負責，三級控制”原則明確集團系統各級職責；按“關注異常，三不放過”原則落實不合格控制責任，通過采取措施糾正和預防不合格，確保電力生產持續安全穩定。在質量檢驗和不合格評審中堅持“標準、程序、證據”原則，正確評價生產指標和項目質量滿足標準要求的程度；在目標評審中堅持“差異分析，持續改進”原則，按標準找異常、按目標比差距并與先進指標論短長，通過分析原因和完善管理實現持續改進。從安全管理而言，集團公司控制一般人身及設備事故，各控股發電企業控制障礙及以下不合格，按照“逐級負責，三級控制”原則制定目標并明確責任，通過完善目標管理使之落實到安全生產過程；延伸到設備管理和技術管理，集團公司控制綜合指標，包括發電設備可靠性和技術經濟性指標，把綜合指標分解到各控股發電企業并落實到安全生產過程。集團公司安全生產部對目標管理承擔監督控制職責，包括從控制出發策劃過程規范和目標管理，在追求目標的過程實踐中跟蹤監督并進行綜合分析評價，通過規范安全月和目標評審活動，有效控制并確認年度預定目標。
　　
　　集團安全生產系統應健全組織結構(包括機構和人員配置)和完善管理制度，逐級落實兩個體系各級職責并按管理程序規范過程運行，特別是根據各級人員的管理才能和專業特長，努力營造鼓勵全員充分參與和兩個體系協調一致的和諧環境。在系統管理的過程運行中，把各級人員納入系統的適當位置，在運行過程中理順企業發展與個人成長的關系，逐步培養全員的責任意識和業務素質，在企業為社會創造價值的同時，實現員工的個體價值，逐步滿足標準要求并創建企業文化。