?

　　三、項目應急管理動態過程分析

　　1．項目應急管理動態模式。針對于建筑工程項目本身的復雜性、多階段性，將項目進行的全過程(項目定義階段、項目設計階段、項目實施階段、竣工驗收階段、運營維護階段)實行動態管理，將應急管理化分為：檢測、確認、決策、執行、反饋、恢復和評價七個階段，由這七個階段的相互關聯和邏輯性組建了動態突發事件管理模式，這個模式對建筑工程整個全過程和全過程的每一個階段均實行動態管理。(1)檢測。對突發事件的迅速反應依賴于早期對它的檢測，通過監控潛在風險、獲取有關信息來完成的。在工程項目的任一階段內，都應對本階段和該階段前遺留下來的所有潛在隱患進行檢測。檢測的內容從縱向來說，包括工程過去的、現狀的研究以及未來的預測；從橫向來說，涉及到和工程直接相關的利益團體，間接相關的外部集團以及政策變化等。(2)確認。如果檢測出問題就須進入確認階段，這個階段的任務是分析、研究問題的性質和條件，并建立問題分析報告。若發現問題不足以傷害工程目標，返回到檢測階段。(3)決策。經過確認突發事件的存在，為了轉化或遏止它的發生，就應建立一套應急方案。決策的挑戰性在于突發事件的多樣性和復雜性，這就意味著不可避免地影響工程的多目標系統。當目標之間發生沖突時，選擇以目標優先級的選擇方案。通過對突發事件的診斷，判斷它的級別，決定了決策權應由哪個層次管理人員做出。突發事件若是由外部重大事件引起或重要性極高，應由匯集的主要領導做出；若是現場發生的局部隱患，通過檢測和確認后，應及時將其化解或縮小化。(4)執行。在解決應急方案的執行過程中，要建立健全的管理信息系統，分清各方責任和風險，同時考慮其他方面可能介入的阻力，進行有效地實施。(5)反饋。執行階段同樣伴隨著反饋，此時不但應當及時得到執行的反饋信息，還應對執行過程中產生的新變化進行信息收集，研究潛在的變動。若有新的問題應重新進入到檢測階段。反饋回來的內容都是十分寶貴的，它將決策階段預測不到的問題全部表現出來。(6)恢復。災難性的突發事件往往造成對項目人際關系及物質上的傷害，對這種傷害必須進行彌補和修復，盡快使組織和項目回到正常的軌道上。(7)評價。突發事件為人們提供了深遠意義的學習機會，它可以展現出組織內的弱點，而這些弱點恰好是在常規情況下不易顯露出來的。從這點說，它可以拋棄那些可能永遠植根于組織內的、會引起突發事件的行為和過程，提高組織的效率，同時為以后應急管理提供寶貴經驗。

　　2．影響應急管理過程的重要因素。影響應急管理過程的四個重要因素分別為戰略管理、企業文化、應急管理組織以及組織行動。戰略管理不但涉及企業與環境的關系，而且還通過滲透組織運作的各個層面，從根本上影響應急管理的效果；企業文化既是被突發事件影響的對象又是應對的基礎；應急管理組織是重要的執行力量。戰略管理、企業文化和應急管理組織三者結成網絡，共同決定組織行動的實施。四、項目應急管理系統的建立

　　1．項目應急管理系統的組成。項目應急管理系統包括預警系統、識別系統、實施系統以及評估系統。首先要建立應急預警系統，就是對潛在的突發事件進行監測、預測和預控，爭取避免突發事件的發生。當面臨無明顯預兆的突發事件(如自然災害等)以及預控失敗無法避免的項目突發事件時，就要啟動識別系統，分析突發事件的類型和級別，調動系統資源，擬定處理方案，并對方案的可實施性進行評估，選定實施方案。在實施過程中，要按照實施系統標準和要求，根據新的情況不斷修訂計劃，靈活應對。評估系統旨在對突發事件進行總結評價，不斷完善系統資源，提高項目突發事件預防能力和突發事件管理水平。

　　2．應急預警系統的建立及措施。建立應急預警系統，即預防和消除危機源。危機源是指有可能導致突發事件最終出現的事件。它有可能是人為的，也有可能不是人為的。比如回填土有機質含量過高，某批材料未按時到貨，腳手架存在質量問題或搭設不符合要求，突然性自然災害等都可能導致項目目標的實現產生困難，從而都屬于危機源。應急預防必須從這一階段就開始，加強對人為危機源的防止、發現和處理，加強對各種非人為危機源(自然災害)的預測。