每個企業都有一個“安全夢”——零事故。將事故發生率降至最低，是企業安全工作孜孜以求的目標。人是企業生產的主體，也是事故發生的載體。只有增強人的安全意識，才能從根本上預防事故發生。

　　殼牌是HSE體系的先行者，在安全工作中，經歷了從“制度管人”到“員工自我約束”的過程。本期《它山之石》介紹HSE殼牌模式，以期對您有所借鑒。

　　殼牌陜西長北天然氣項目中方HSE組長陳杰，至今還記得“削鉛筆”的故事。

　　陳杰剛到項目時，曾見到一名新入職員工削鉛筆，把手指割了道口子。這名新員工的主管領導讓他寫一份事故分析報告，查找原因，提出措施，以避免同樣的錯誤再次發生。陳杰當時覺得小題大做，可現在早已改變了看法：“改善每個細節，正是殼牌構筑大安全的基石。”

　　然而，要在殼牌全球化的龐大業務格局下，消除所有或大或小的隱患，并不是件容易的事。但殼牌已經找到了正確的方法：無論制度還是文化建設，殼牌都在激勵并且幫助全體員工甚至承包商，而非僅僅是領導和HSE專業人員，養成安全的意識和能力，擔當安全工作的主角。

　　近年來，殼牌安全業績取得明顯進步，事故死亡人數已由2003年的45人下降至2012年的8人。不過，殼牌始終警醒，死亡就算只有一例都是多的。它堅信：如果每名員工都能自覺地追求安全，“零事故”（Goal Zero）的愿景總有一天會變成現實。

　　從制度到文化：消除事故藏匿死角

　　1995年正式出版HSE管理體系

　　意識到安全更需要依賴個體行為

　　上世紀80年代末，石油工業界發生的幾起重大事故，直接促成“安全管理體系”概念的誕生。在對英國北海帕玻爾·阿爾法平臺爆炸事故的調查中，人們發現這起導致167人喪生的慘痛悲劇，起因竟是交接班時的疏漏——日班人員拆除了備用凝析油注入泵卸油管線上的安全閥，夜班人員卻懵然不知，也沒有嚴格執行作業許可制度，事故由此變得不可挽回。

　　從那時起，各石油公司便清醒地認識到，僅僅關注設備和技術安全是不夠的，必須系統地建設管理制度，從而規范每項生產行為，清除事故可能藏匿的死角。在這一歷史進程中，殼牌當仁不讓地走在了行業的前頭。

　　其實，早在1985年，殼牌就提出了“強化安全管理”（Enhanced Safety Management）的構想和方法。隨后幾年，殼牌又在此基礎上形成了安全管理體系。1991年，殼牌創造性地提出HSE概念。1995年，殼牌正式出版自己的HSE管理體系，成為這一體系的先行者。

　　殼牌中國勘探與生產公司安全/環保/社會業績總經理韓達偉（David Harm），喜歡用“拼圖”的比喻來描述殼牌在完善體系方面持續不懈的努力。他說，現有制度總有考慮不全的地方，實際情況的變化也會對制度提出修正的要求，因此，體系建設不可能一勞永逸。“我們始終在尋找那些缺失的碎片，使整幅拼圖更完美。”

　　進入新世紀，殼牌安全工作的重心再次發生變化。2006年，殼牌事故死亡人數達到37人。其中，3/4的死亡發生在遠離工作地點的地方，要么是交通事故，要么是綁架和致命襲擊。集團很少能管控到這些地方，安全更多地需要依賴個體行為。殼牌自省：“到底是什么地方出了錯？”

　　“我們的文化存在弱點！”時任殼牌HSSE副總裁的Kieron McFadyen給出的回答引人深思。安全歸根結底與人的行為緊密相關，只有改變人的意識和行為，才能規避“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的被動局面，實現從根本上預防事故發生的目的。

　　從遵守到干預：違章就意味著離開

　　簡化規則方便員工理解遵守

　　查明事故原因避免再次發生

　　安全制度是什么？它們不是案頭的擺設，而是必須嚴格執行的鐵律。殼牌在這一點上從來不講情面，任何人如果選擇違反規則，那就意味著選擇離開殼牌。

　　前不久，長北項目上的一名員工在高空作業時沒有系安全帶，整個區域施工都被叫停，這名員工也被辭退。陳杰介紹說，“12條救命規則”是殼牌的底線，平時普通違規還有兩次改正機會，但如果是在高風險作業環節犯錯，那么一次機會都沒有。

　　考慮到“大部頭”的體系文件一線員工難以消化，殼牌堅持“簡單才有效”的原則，不斷簡化規則以方便員工理解和遵守。長北項目HSE管理體系共有11大類60多個程序文件。以場地守則為例，多個程序文件都有涉及，零散而煩瑣。項目部就將這些守則簡化成11條，每條就1句話，如“正確地使用工具”等，記憶和操作都不費吹灰之力。

　　研究表明，90%的安全事故與工作時的違章有關，而70%的死亡事故發生時都有同事在場。為此，殼牌不僅要求全體員工遵守制度，而且賦予他們權力——積極干預他人的不安全行為，這種干預完全不受職級限制。

　　近期，殼牌上游國際業務部總裁安迪·布朗(Andy Brown）訪問四川項目時，將自己的私人手機號碼告知員工和承包商，鼓勵他們發現不安全事項時直接向他匯報。而在長北項目，干預的例子也隨處可見。曾有一位穿著高跟鞋的女士想要參觀井場，被操作人員毅然擋在場外。盡管她來自政府部門，但操作人員判斷的準則只有一條：高跟鞋跟地面摩擦容易產生火花，不符合安全規定。

　　“安全是首要任務。”秉持這樣的理念，殼牌對待事故一點都不“諱疾忌醫”，相反，還將未遂事故都當成已發生事故認真對待。殼牌要求員工無論事故大小都必須上報，就連電纜盒蓋板被風吹掉這些事情都不能遺漏。但殼牌掌握事故，重點不在追究責任，而在查明事故的真實原因，避免日后“被同樣的石頭再絆倒一次”。

　　從受教到教人：自覺樹立責任意識

　　將安全還原為個體生命和家庭幸福

　　讓員工走上講臺教別人什么是安全

　　在殼牌卡塔爾珍珠天然氣項目施工現場，工人們會定期停下手中的活兒。干什么？觀看項目方精心準備的“工業戲劇”（Industrial Theatre）。

　　比如，烈陽下，一個假人從12米高的腳手架上跌落，假人撞擊地面的聲音被音響放大，令人驚心動魄，圍觀的工人都倒吸了口冷氣。盡管這些工人分別來自印度、泰國等60多個國家，彼此語言不通，但這一刻，所有人都再清楚不過地懂得了高空作業不系安全帶的嚴重后果。

　　韓達偉覺得，改變人的意識如同搬運巨石，比制度建設難上百倍千倍。因此，殼牌從來不認為生硬的理念灌輸能夠起作用，而是創造性地提出“心與意”（Hearts&Minds）計劃。這個計劃站在員工的角度，將安全還原為個體生命和家庭幸福，在持續的溝通交流中，春風化雨，潤物細無聲。

　　除工業戲劇外，殼牌還探索通過多種形式開展“心與意”計劃。在中國，殼牌正加快推進“飛龍征程”，包括一系列互動性非常強的安全培訓。韓達偉說，培訓的最好效果，就是學員走上講臺，教別人什么是安全，怎樣才能實現安全。

　　今年6月，在長北項目“安全日”活動上，員工們收到了特別的撲克牌。每張撲克牌都寫著與日常生產安全緊密相關的情景題，例如“電工作業時沒有穿膠鞋合適嗎？”“開車時我將速度提高到100邁合適嗎？”……員工們紛紛表達自己的看法，并且分享相關經歷，在熱烈的討論中形成了對安全的共識。整個過程遠遠超出原定時長。

　　看到員工身上日漸增強的主體性，陳杰格外高興。在傳統安全管理中，員工就像陀螺，外力抽一下轉一圈。可現在，員工就像發動機，逐漸樹立起責任意識和“屏障思維”（Barrier Thinking），安全漸成由內而外的自覺追求，一道道堅實的屏障正在事故面前崛起。

　　無論“搬運巨石”多么困難，很可能剛抬起一些又會砸回去，但殼牌堅信已找對了方向，因此不介意做“愚公”，并下定了移山的決心。

　　【管理圖表】

 
　　三要素事故管理 
 
　　零事故的歷程

　　【安全關鍵詞】

　　HSE和HSSE

　　HSE是健康（Health）、安全（Safety）和環境（Environment）的縮寫。1991年，殼牌首創這個概念，并于1995年出版了自己的HSE管理體系。隨后，殼牌又把這一體系完善成HSSE管理體系，即是對健康（Health）、安全（Safety）、安保（Security）和環境（Environment）的系統管理方案。

　　HSE黃金規則

　　你和我都要遵守法律法規、標準和管理程序；干預不安全或者不合規的狀況；尊重我們周邊的人和環境。

　　安全領導力

　　具有HSSE風險意識；通過可衡量的行動，展現可視和有感的HSSE領導力；通過有效的HSSE管理，來激勵、培養員工，并提升員工的能力；對個人的HSSE行為和表現承擔責任；與利益相關方就HSSE進行溝通交流。

　　危害及影響管理過程（HEMP）

　　HEMP是殼牌用來識別、評估和管理危害的方法，邏輯上分為識別、評估、控制和恢復四個階段。識別階段關注人員、環境和資產等暴露在哪些潛在危害之中。評估階段關注原因和后果是什么，有多大可能失去控制及風險是否最小，合理可行。控制階段關注原因是否可以消除，需要什么控制措施及這些措施效果如何。恢復階段關注是否需要補救措施，補救能力是否足夠。

　　【管理故事】

　　開創俄羅斯先例的“安全帶運動”

　　道路安全，是殼牌安全管理的重點。殼牌員工和承包商為運輸燃料和其他產品，每年都要行駛超過11億公里，也就是說，相當于每天繞地球赤道75圈。馬路上隨時沖出的一只小狗，都可能釀成嚴重的事故。

　　2004年，在俄羅斯薩哈林天然氣項目中，殼牌敏感地意識到，員工們正面臨極大的道路安全風險。當時，島上的交通事故死亡率比英國整整高出10倍。部分是因為極寒天氣和惡劣路況，但更主要的原因，是島上居民不良的駕駛習慣。他們很少有人系安全帶，酒后駕車也非常普遍，危險駕駛行為被認為是正常的。

　　為改變這種境況，殼牌連同它參股的薩哈林能源公司，迅速與當地政府及全球道路安全合作伙伴合作，開展了覆蓋廣泛的道路安全項目。這個項目不僅囊括工人，而且囊括更廣大的薩哈林社區居民，通過改變居民的駕駛習慣，為他們謀取長遠福祉。

　　這些項目中，以開創俄羅斯先例的“安全帶運動”最為著名。一份殼牌制作的海報上，一個漂亮的小姑娘被安置在安全的兒童汽車座椅里。借助這些途徑，殼牌宣傳使用安全帶、兒童汽車座椅等的重要性。針對不系安全帶等違章行為，當地警察也更加嚴格地執法，2006年開具的罰單比前一年多8倍。

　　時任薩哈林能源公司環境總監的艾琳娜·沃隆特索娃，就是這次運動的受益者。她在前往薩哈林島北端時遭遇車禍，車體前部被撞得像風琴的褶皺。但她和另兩名乘客聽從司機建議，系好了安全帶，都活了下來。

　　文化和法律上的“軟硬兼施”，給薩哈林的道路安全帶來巨大變化。2006年，項目員工交通事故受傷率比2004年下降了70%，并且這種改善還在持續。2011年，薩哈林島交通事故發生率同比下降9.4%。

　　為更好地改善道路安全，殼牌不斷創新方法，并且付出了艱巨的努力。薩哈林項目的實踐僅僅是一個縮影。也正因如此，今年5月，當殼牌獲得邁克爾·肯特親王國際道路安全獎時，大家都覺得實至名歸。（顧虹）

　　【專家視點】

　　僥幸心理是HSE工作大敵

　　余樂安 北京化工大學經濟管理學院院長

　　國外石油石化企業HSE管理體系先后經歷了殼牌、BP和杜邦等幾個階段。其中，殼牌憑借“文化階梯”“心與意”的發展計劃及在廢棄物管理方面采取的分級政策，成為當時國外HSE管理體系的發起者。

　　1997年，HSE管理體系進入中國，對國內企業管理起到了一定的積極影響。但是，由于國內外在HSE管理體系上存在一定差異，造成HSE管理在我國企業實施存在一些問題。

　　就目前的情況來看，國內企業在HSE方面投入的人力、物力并不算少，而面臨的最大問題是無法讓員工真正認識到HSE的重要性，員工無法自動自覺地遵守HSE，經常存有僥幸心理。

　　僥幸心理是HSE工作的大敵，要解決很不容易。具體可以從以下三個方面著手。

　　首先，企業要強化全體員工的HSE意識，切實提高每位員工對HSE工作的認識。牢固樹立HSE是事關企業效益和人命的大事，要以“99加1等于0”的理念做好HSE工作。只有在每位員工思想深處牢固樹立“生產再重重不過安全，金錢再貴貴不過生命”的觀念，才能從思想上、行動上杜絕僥幸心理，從而杜絕違規行為。在具體操作上，可采用多種形式的HSE活動，例如，定期觀看HSE相關的電影、話劇，定期組織有獎競猜、 “每月安全日”等多種多樣的HSE活動，強化員工的HSE理念，讓HSE理念深入員工心中。

　　其次，要對HSE工作做長期細致的檢查。作為企業的“一把手工程”，企業在建立好HSE相關制度的同時，要做好日常安全檢查工作，嚴格規章制度，規范員工安全行為，對事故和事故隱患堅決做到原因清、責任明、整改到位。進行經常性的安全教育，抓好各項規章制度的認真落實。制定防范事故重復發生的措施，是解決僥幸心理的關鍵因素。

　　最后，要加強對員工的教育培訓，提高員工業務技能。這是解決僥幸違規的根本措施。在員工技能培訓時，除了教其應當掌握的業務知識和操作技能外，還應當根據員工工種特點進行事故危害和風險分析培訓。這將有助于員工識別設備或周圍環境中許多潛在的硬件、軟件故障和人員失誤。

　　【管理工具】

　　HSE管理體系

　　健康、安全與環境管理體系簡稱為HSE管理體系，或簡單地用HSE MS（Health Safety and Environment Management System)表示。

　　HSE管理體系運行可以概括為管理理念、執行力、技術手段和外部環境四方面的問題(如左圖所示)。管理理念是基礎和指導理論，執行力是推動HSE運行的動力，技術手段是HSE運行的技術保障,三者均屬于組織內部因素，外部環境是外因，促進或阻礙HSE的運行。這四方面因素協調一致，才能使體系處于積極運行狀態。

　　安全文化

　　安全文化的概念最先由國際核安全咨詢組(INSAG)于1986年針對核電站的安全問題提出。1991年出版的(INSAG-4)報告——《安全文化》給出了安全文化的定義，即安全文化是存在于單位和個人中的種種素質和態度的總和。

　　安全文化的核心是以人為本。這就需要將安全責任落實到企業全員的具體工作中，通過培育出員工共同認可的安全價值觀和安全行為規范，在企業內部營造自我約束、自主管理和團隊管理的安全文化氛圍，最終實現持續改善安全業績、建立安全生產長效機制的目標。

　　制度化管理

　　制度化管理是企業成長必須經歷的一個階段，是企業實現法治的具體表現。

　　這種管理方式以制度為標準，把制度看成企業的法津。員工進入企業后，先進行企業制度方面的教育，讓員工充分了解企業的要求，員工學好制度后就必須嚴格執行。在平時工作中，企業處處以制度為準繩，企業管理者幾乎相當于企業的執法人員，時不時地以制度衡量員工的一舉一動。當員工的舉動違犯企業制度后，企業將按照制度約定對員工進行處罰。